“Quem compra é quem manda! A TVI estava sem rei nem roque. Não vai haver qualquer problema de gestão, porque o problema era não haver gestão”. A frase é de Mário Ferreira, CEO da Mystic Invest, numa conversa com Marco Galinha, CEO do grupo Bel, que decorreu no fim de Janeiro, quando o primeiro ainda estava na corrida pela dona da TVI com a Cofina, que entretanto desistiu do negócio.
Os dois tubarões, que esta semana mostraram novamente interesse na compra da Media Capital – Mário Ferreira assinou um acordo para compra de 30%, tal como a VISÃO avançou, e Marco Galinha assumiu há dias proposta para adquirir a empresa – estiveram juntos numa entrevista conduzida pela diretora da VISÃO e publisher da Trust in News, Mafalda Anjos, no final de Janeiro, no Porto, no âmbito da iniciativa 1000 PME da revista EXAME. Nesta conversa, os media, e em especial, a Media Capital, foram o tema forte. Mas a Covid-19 já estava no radar de Marco Galinha. Leia aqui a transcrição na íntegra.
Mafalda Anjos: Que tipo de tubarão é que cada um de vocês é? Um tubarão branco, implacável e predador, ou um tubarão-baleia, imponente mas inofensivo para os humanos? Como quem diz: que tipo de gestores, empresários e negociadores são?
Mário Ferreira: Essa referência aos tubarões já deu muito que falar… é bem vista por uns e lida num sentido depreciativo por outros, porque os tubarões tentam aproveitar-se da presa. Eu acredito que esta questão do tubarão vem da agressividade de investir sem ter medo, não em direção à presa, mas à oportunidade: identificam-na e não perdem tempo para atacar. Isso é especialmente importante nos dias de hoje, em que a informação flui tão rápido que se demorarmos muito tempo a planear os investimentos, provavelmente perdemos essas oportunidades.
Mas, qual é o vosso estilo de gestão e liderança? São mais estratégicos, duros e austeros, mais humanos?
Marco Galinha: Lembro-me de partilhar com o Mário nos bastidores do programa [referência ao formato televisivo Shark Tank, exibido pela SIC] as minhas preocupações com a imagem e o coração.Não podemos esquecer queeste tipo de programas tem sempre envolvido para nós um interesse económico, mas também a mensagem de como tudo isto se faz. Infelizmente, cada pitch tinha apenas 30 minutos e isso não era suficiente para passar aquilo que realmente somos. Mas, no fundo, as nossas decisões eram tomadas na base de um cocktail de valores que para nós são bastante importantes.
Mário Ferreira: No meu caso, sou mais estratégico, tento estar no mínimo dois passos sempre à frente. Isso foi importante, por exemplo, na altura da crise económica de 2008. Nesse período ganhámos ainda mais dinheiro, porque estávamos preparados para o futuro. É muito importante saber aproveitar os ciclos, sobretudo os bons ciclos durante os quais devemos poupar e reduzir ao máximo a dívida só assim estamos preparados para comprar durante as crises. Esta é uma regra básica, mas muito eficiente.
Warren Buffett dizia que a primeira regra é não perder dinheiro. A segunda regra é não esquecer a primeira. E a terceira regra é precisamente comprar na crise. Esta é a vossa estratégia?
Marco Galinha: Sim. Mas primeiro é importante perceber que existem diferenças entre começar um negócio de raiz e comprar um negócio para fazer um turnaround. Na verdade, sempre gostei de investir em projetos que mais ninguém acredita. Recordo-me do exemplo da Tesla, no início todos apontavam o fim da empresa e, agora vale mais de 600 milhões de dólares, embora muitos continuem sem saber porquê. O mundo comporta-se assim, nunca vivemos como hoje tão em shallow waters [águas com pouca profundidade]. Se alguém nos dissesse que as taxas de juro iam permanecer tão baixas – na minha opinião devem continuar assim durante mais 20 ou 30 anos, porque chegamos a uma encruzilhada onde não existem outras opções. Mas mesmo nesta situação, criam-se novas oportunidades.
Não tem medo de investir em empresas onde todos os outros veem risco? Meteu dinheiro em algumas empresas com 20 ou 30 anos, outras com grandes dificuldades. Como faz o turnaround, injeta tecnologia?
Marco Galinha: Nós, no ano passado, fizemos uma das aquisições mais difíceis de sempre, ao comprar as torneiras Zenite, uma empresa com grandes dificuldades, diria mesmo que não existia “ponta por onde pegar”. Tive a sorte de, logo no final do ano, terminar com valores positivos, apesar de ter sempre grandes dúvidas. Mas a sorte, ao fim do dia, é o resultado do trabalho. Muitas vezes trabalhamos para lá do habitual horário de trabalho, prolongando-se até à noite. Isso para muitas pessoas seria impensável: trazer problemas do trabalho para casa, ou mesmo ter que preparar o dia seguinte. Acredito que esses esforços tornam os maus negócios em bons negócios. Mais, o ângulo é também importante. Quando olhamos para uma obra de arte, estamos habituados vê-la sempre da mesma perspetiva. Mas se passarmos para outro lado, passamos a vê-la de um outro ângulo. Da mesma forma, há sempre um toque de arte em qualquer uma destas operações.
Esta minha aposta tem a ver com a produção de conteúdos e, claro, meios para os distribuir. Acredito que nas próximas quatro décadas este setor vai registar um crescimento exponencial
Mário Ferreira
A sorte dá muito trabalho. Mas isso não é suficiente. Para se obter bons resultados é preciso o quê?
Mário Ferreira: É preciso ter capacidade de análise. Isto no caso particular de operações de aquisição de empresas que já existam ou estão a começar agora. Voltando ainda atrás [referência ao programa de televisão Shark Tank]: quando são startups ou pequenas empresas, existia uma outra coisa que não transparecia para o público: aquilo que realmente era verdade e mentira. Dois terços do que por ali passava era tudo mentira… E, no fundo, nós não sabíamos porque não tínhamos sido nós a “pré-entrevistar” aquelas pessoas. As pessoas tentam vender uma ideia, muitas vezes uma ilusão – e acreditam nela. Não existia qualquer forma de fazer-lhes um backup. Apesar de tudo o importante é saber analisar o potencial. Mas se eu não acreditar na ideia, nem sequer perco tempo. Neste momento, procuro negócios que, mesmo que não estejam a correr bem, sejam para mim quase como um amor à primeira vista.
Vou pegar nessa expressão do amor à primeira vista para lhe perguntar sobre o negócio de que tanto se fala neste momento: a compra da Media Capital. Curioso que ambos têm participações em empresas de media. A minha pergunta é, Mário, o que afinal o atrai nos media? Sabemos que este é um setor bastante instável, que passa por grandes transformações… Pergunto-lhe: é apenas por dinheiro ou oportunidade ou tem também um sentido de missão?
Mário Ferreira: Estou bastante limitado naquilo que posso falar porque hoje [29 de janeiro] acontecem duas assembleias gerais. A assembleia geral da Cofina ainda está a decorrer neste momento – e, por isso, tenho que ter muito cuidado com aquilo que aqui posso falar, sobretudo enquanto não tiverem anunciado nada ao mercado. De qualquer das formas, o possível investimento nos media acontece especialmente por uma estratégia de diversificação de ramos de negócio. É verdade que eu sou conhecido pelos cruzeiros, mas eu tenho 36 empresas diferentes, nomeadamente na área dos seguros, distribuição de seguros, hotelaria, entre outros negócios muito diferentes, todos bastante lucrativos, felizmente. Num desafio que recebi do engenheiro Paulo Fernandes de investir na Cofina para depois ir ao possível aumento de capital, eu fiz uma análise. A instabilidade dos meios de comunicação é totalmente verdade. Na TVI falamos da gestão. O grupo sempre distribuiu anualmente 20 milhões de euros. Mesmo este ano, no meio de alguns problemas, vai continuar a dar muito dinheiro, não podemos ter dúvidas. Este ano estima-se que os resultados finais continuem igualmente bons. Com a Cofina a mesma coisa. A soma dos dois grupos e, sobretudo com uma dívida líquida tão baixa que resulta do agregado, obviamente é um bom negócio. Isso é a primeira fase. Deverei investir algumas dezenas de milhões.
Porquê?
Mário Ferreira: Eu acredito que com esta questão da quarta revolução industrial, as pessoas vão ter muitas horas livres e, de uma forma ou de outra, vamos consumir mais conteúdos seja pelo telefone, televisão. A esperança media de vida faz-nos antever o aumento do consumo de conteúdos. Esta minha aposta tem exatamente a ver com a produção de conteúdos e, claro, meios para os distribuir. Acredito que nas próximas quatro décadas este setor vai registar um crescimento exponencial.
Não tem receio dos grandes players internacionais que recebem a maior parte das receitas publicitárias? Falo, por exemplo, do Facebook e da Google.
Mário Ferreira: Mas essas plataformas não vivem sem conteúdos. Estou a falar de um grupo [Media Capital] que tem rádios – e as rádios estão para ficar – tem produção de conteúdos. Por isso, Facebook e Google vão sempre precisar destes conteúdos, a menos que passem a ser essas empresas a produzidos os seus próprios conteúdos. Ora, a Google neste momento usa conteúdos de forma gratuita, no entanto isso vai acabar; é apenas uma questão de tempo. O mundo está a unir-se e organizar-se nesse sentido e, claro, a vontade política é aqui fundamental.
O grupo Bel deve muito ao bom jornalismo, que tornou Portugal num lugar melhor para investir, através do apuramento da verdade. O bom jornalismo trouxe dignidade a Portugal
MArco Galinha
Marco, disse numa entrevista à Visão que estudou o negócio da Media Capital, mas decidiu não avançar. Quer dar algum conselho ao Mário? (risos)
Marco Galinha: Quando conheci os concorrentes e o trabalho que estava a ser feito para aumentar o valor real da empresa, tive certeza que entre os dois grupos perder-se-iam 50 a 70 milhões de euros. É impensável hoje um grupo económico não ter um pé nos media. Eu sou do tempo em que um jornalista precisava de 18 para entrar na universidade… Hoje desvaloriza-se muito esta profissão.
O Marco, quando fala do jornalismo, fala com espírito de missão. Olha para a sua participação nos media como dever de cidadania, de retribuição à sociedade?
Marco Galinha: Nós somos um grupo [Grupo Bel] com metade de mil milhões de vendas… pagamos sempre o preço sem ter investido. A pior coisa é o capitalismo sem rosto, falo dos donos dos media, e isso esconde eventuais interesses que estejam por trás. Um rosto funciona quase como um seguro, sabemos que existem um conjunto de valores que não podem ser rompidos e isso dá dignidade à qualidade da economia do País. Se tivermos um jornal que faça a perseguição a grupos económico e aquilo que não é a verdade jornalística, todos nós pagamos um preço…
Já sentiu isso na pele?
Marco Galinha: Claro que sim. No início da minha carreira, sofri alguns ataques jornalísticos que diziam que o meu percurso empresarial se baseava no seguinte: por um lado, comprava ações e, por outro, pagava para publicar as ações que eu acabava por ganhar. Ora, isso é uma forma fácil de destruir qualquer carreira. Eu acredito muito nos verdadeiros jornalistas. O grupo Bel deve muito ao bom jornalismo, que tornou Portugal num lugar melhor para investir, através do apuramento da verdade. O bom jornalismo trouxe dignidade a Portugal. Nós vivemos num País que deu referências a nível mundial, seja na abolição da pena de morte, na proibição da escravatura. Por exemplo, hoje fala-se muito do racismo, o bom jornalismo não deixa sequer avançar com estas histórias.
A Google neste momento usa conteúdos de forma gratuita, no entanto isso vai acabar; é apenas uma questão de tempo. O mundo está a unir-se e organizar-se nesse sentido e, claro, a vontade política é aqui fundamental
Mário Ferreira
Mas a sua visão quando olha para os media é sempre no sentido de missão ou também…
Marco Galinha: …e de ganhar dinheiro. É um pacote! Posso confidenciar que o Jornal Económico multiplicou os resultados este ano: o online, 5 por 6, a faturação cresceu 40%, embora os resultados não estejam ainda positivos, isso pode demorar alguns anos.
Qual é o prazo do plano que têm para os media?
Marco Galinha: É o prazo que o Mário está a seguir: consolidar um setor onde existe uma hiperconcorrência e todos estavam a perder. Este é um trabalho certo. Centralizar as redações, ter economia de um lado, política do outro…imaginemos que existe um grupo com três jornais, temos obviamente que centralizar as redações e criar uma parte para a economia, outra para a política… É muito injusto hoje existirem jornais muito lucrativos, com equipas bem organizados, mas que continua a despedir pessoas porque há uma parte no grupo com prejuízos.
Mário, estava a dizer-me há pouco lá fora que não há má publicidade, o que interessa é que falem de nós.
Mário Ferreira: Vão sempre existir jornalistas de média 18 e outros de média 12. Depois de atingirmos um determinado patamar, ficamos mais expostos e, de certa forma temos que estar preparados para quando falam bem, mas também quando falam menos bem.
Quando se é gestor de um grande grupo é preciso criar uma carapaça para aguentar estes embates públicos?
Mário Ferreira: Não é criar uma carapaça. É preciso estarmos preparados para lidar com essas situações. A partir do momento em que alguns dos negócios ganham exposição pública, como é o caso dos cruzeiros no Douro que é um negócio sexy para aparecer nos media, esses embates não normais. Lembro-me do caso de um jornalista do jornal Público que já foi condenado três vezes por escrever notícias falsas sobre mim; tem uma pena suspensa de seis meses; já pagou algumas multas… Temos de saber lidar com isso.
Temos de perceber para onde caminha o mundo e, se esta gripe na China [Covid-19] não avançar muito, continuamos a ter 4 crianças a nascer por segundo; a esperança de vida dessas crianças é hoje de 160 anos; o nome que existe mais no planeta é Mohamed… e agora podemos perguntar o que é que isto tem a ver com novos negócios. Uma coisa é certa: cada vez vão existir mais pessoas e há uma coisa que Portugal tem: estabilidade
Marco Galinha
Um dos maiores desafios quando se fazem aquisições ou quando se entram em grupos que já têm uma história é precisamente conciliar culturas empresariais muito distintas. Neste caso, temos estilos de liderança muito diferentes nas duas empresas. Como é que vê isso com o grupo Cofina e Media Capital?
Mário Ferreira: Vai ter de ser o Eng Paulo Fernandes a decidir, mas isso é muito simples: normalmente quem compra manda – é essa a regra! Neste caso, não há diferença no tipo de liderança: há sim uma diferença no estilo do produto. E na TVI não existe qualquer liderança. A TVI estava sem rei nem roque. Eles vão agradecer qualquer tipo de gestão, porque até agora o problema era não haver gestão. Aquilo que eu chamo de produtos – até porque não percebo nada de jornalismo – ou melhor, alinhamento desses produtos, vai continuar igual: a TVI vai continuar a ser a TVI e a CMTV igualmente.
Marco, como é que estuda a entrada para um novo segmento? Começou com um negócio de software, depois passou para a distribuição, mas também está na área aeroespacial, na indústria… Como é que estuda a entrada para novo setor, ou como olha para um negócio que lhe venham propor?
Marco Galinha: Diria que é uma operação relativamente rápida. Hoje a população mundial tem 7.5 mil milhões de pessoas. Temos de perceber para onde caminha o mundo e, se esta gripe na China [Covid-19] não avançar muito, continuamos a ter 4 crianças a nascer por segundo; a esperança de vida dessas crianças é hoje de 160 anos; o nome que existe mais no planeta é Mohamed… e agora podemos perguntar o que é que isto tem a ver com novos negócios. Uma coisa é certa: cada vez vão existir mais pessoas e há uma coisa que Portugal tem: estabilidade. Nós somos, na minha opinião, o País mais seguro do mundo. Fala-se muito da Nova Zelândia, da Islândia, mas são tudo ilhas. Com fronteiras terrestres, somos o País mais seguro do mundo. Isso é muito importante. É preciso saber enquadrar isto em oportunidades do futuro. Uma é certa: o turismo; os media também, os bons media; para mim, o setor aeroespacial também; a distribuição também – não acredito que a Amazon seja melhor do que eu a fazer distribuição, eles não conhecem a nossa cultura.
E o setor do ambiente e economia verde?
Marco Galinha: Já investimos nesse setor há muitos anos. Aliás, fomos os primeiros a ter em Portugal um frota totalmente elétrica com cerca de 60 veículos. Isto tudo faz sentido, os orçamentos aeroespaciais estão a ser multiplicados por 10 e estão a absorver grande parte do setor da defesa. Por exemplo, o quinto pilar da defesa americana é hoje a área aeroespacial. Há neste momento países a criarem satélites para destruir outros satélites. A Europa tem de perceber, e Portugal também, aliás, que nós temos uma responsabilidade redobrada, uma vez que fomos pioneiros nos descobrimentos. Portugal tem hoje uma palavra a dizer na área aeroespacial e qualquer pessoa que perceba de negócios tem de ter um pé nesta área. É inevitável. Isto serve para quem quer criar um grupo económico intemporal.
Mário, vendeu 40% da sua holding – a casa mãe – aos parceiros norte-americanos. Para expandir e aumentar as suas oportunidades de negócio às vezes é preciso abrir mão de parte do capital. Isso foi sempre claro para si?
Mário Ferreira: O negócio foi uma oportunidade importante, percebemos assim quanto a empresa valia. Mas para o grupo, o dinheiro que entrou não chegou a ser sequer usado, embora dá-lhe uma projeção fantástica para o futuro. Por exemplo, não podia ter encomendado mais quatro navios, num conjunto de sete em tão pouco tempo. O mais importante aqui é que este grupo a quem vendemos parte da holding é o maior no setor da distribuição de conteúdos turísticos. Eles não tinham um pé na produção de conteúdos, assim ao investirem em nós começam a ter acesso a cruzeiros de expedição que representam um nicho de apenas 1% dos cruzeiros do mundo. No entanto, são os únicos cruzeiros onde se vendem os bilhetes acima de mil dólares por pessoa e noite. Este negócio faz-nos olhar para uma expansão. Não queremos a dependência das nossas empresas e demais com os nossos investimentos nos EUA que distribuem 105 mil milões de dólares em viagem durante o ano.
Quais são hoje os maiores obstáculos para o mundo empresarial em Portugal? Centralismo, carga fiscal…
Marco Galinha: Uma vez fui procurar a etimologia da palavra ministério para saber o que realmente significava. Percebi a palavra que surgiu na Grécia e que se referia a alguém que serve. O que nós vemos é que se inverteu esse paradigma. Hoje o que acontece cada um tenta [servir-se]… Isso atrapalha imenso: coloca barreiras à concorrência, ao crescimento… acredito que quanto menos se sentir a presença do Estado melhor. Temos uma carga fiscal brutal. Tenho agora uma empresa a funcionar nos Estados Unidos e sei que o IRC baixou 15%. O Presidente Trump é assim tão mau, mas conseguiu baixar o IRC das empresas, diminuir a taxa de desemprego… Só não consigo perceber por que em Portugal não conseguimos fazer o mesmo. Na questão da descentralidade é preciso ter bastante cuidado, porque se a questão é dividir orçamento pelas pessoas, fica tudo muito pior para os empresários… Distribuir as sedes de instituições e ministérios pelo território, tudo bem, não podemos é complicar ainda mais a vida de um Pais que me faz lembra aquela célebre frase: “Nos confins da Grécia, há um povo que não se governa nem se deixa governar”. Apesar disso, está muito melhor; há um esforço contínuo para melhorarmos as coisas. No entanto, hoje é praticamente impossível ser-se empresário em Portugal.
Já alguma vez pensou em sair de Portugal?
Marco Galinha: É inevitável um grupo económico que se aproxime de representar 0,5% e 1% do PIB é saudável ter que criar outros caminhos, de qualquer outra forma está condenado: fica demasiado exposto ao risco económico, isso é impensável.
Para si, Mário, quais são os principais riscos?
Mário Ferreira: A incerteza fiscal, isso é com certeza um grande obstáculo. Um dos maiores setores e mais produtivos em Portugal é o imobiliário. Tenho dezenas de investimentos em praticamente todo o País, alguns pendentes há mais 20 anos. Para qualquer empresa, pior do que uma má decisão é uma não decisão. O que acontece em Portugal é que existe uma inação política, mas também acentuadas desigualdades entre as maiores cidades do país, Porto e Lisboa, e as áreas do interior. Nesta matéria, o País continua ainda a funcionar a duas velocidades.
Mário, o seu objetivo é estar cotado na bolsa de Nova Iorque em 2024. Sonha mesmo em lançar-se para a estratosfera? (risos)
Mário Ferreira: Estamos a apontar para isso. É um grande objetivo.
Marco, quais são os seus objetivos para os próximos 5 anos? Tem algo assim tão bem definido?
Marco Galinha: Quero continuar a desenvolver um bom trabalho. Nessa questão das bolsas, o grupo está a construir uma estrutura bastante sólida de toda a base da empresa, mas um dia mais tarde com uma boa internacionalização e presença no mundo, não sei… O futuro a Deus pertence.
