Exame

Siga-nos nas redes

Perfil

Líderes de futuro "têm de agir e pensar de forma diferente"

Exame

Pedro Amorim, Experis Portugal e ManpowerGroup Portugal

Marcos Borga

A transformação digital das empresas está em curso e ser um líder à altura é agora uma inevitabilidade e uma urgência

A pergunta era simples, mas há muito tempo se procura uma resposta certa: afinal, de que são feitos os líderes de futuro? Que características têm de ter para conduzir as empresas através da transformação tecnológica que o mercado vive atualmente?

Pedro Amorim, managing director da Experis & corporate clients director na ManpowerGroup Portugal, respondeu a dada altura citando um ditado: “Se correr o bicho pega, se ficar o bicho come”. Ou, por outras palavras, a transformação das empresas está à porta e agora não é possível fingir mais. Os responsáveis máximos das organizações têm de estar à altura, com características idênticas às que têm tido até aqui ou com outras, mas alguma coisa vai acontecer, seja qual for o caminho que decidirem tomar.

“Não sei se o líder de amanhã é o de hoje, ou o de ontem que se consegue adaptar, ou se é outra pessoa com características totalmente diferentes”, referiu o responsável durante a conferência sobre o Futuro do Trabalho, realizada no âmbito do evento Melhores Empresas para Trabalhar, iniciativa da EXAME em parceria com a everis e a AESE Business School.

“O que sei é que os líderes hoje têm que ser diferentes, pensar de forma diferente e agir de forma diferente”, acrescentou. Para Amorim, aqueles que são os líderes de amanhã – ou de hoje, já – terão características que se dividem praticamente da seguinte forma: 80% dos atributos continuam a ser atuais, 20% têm a ver com a capacidade de potenciar os talentos e a transformação dos seus colaboradores.

“Precisamos de líderes que sejam resilientes, que trabalhem com paixão, que tenham capacidade de adaptação, tal como até aqui. Mas vamos também precisar de pessoas que estejam constantemente a olhar para os seus colaboradores, incentivando-os a evoluir” para que a organização não fique para trás.

Em cima da mesa, durante a tarde, estiveram questões relacionadas com a dificuldade de traçar um perfil de colaborador, por exemplo, da geração millennial; do facto de a maior parte das empresas já ter um cariz internacional, o que significa que muitas vezes há diferentes culturas num mesmo local; de um mercado global aumentar a concorrência. E o facto de todas as pessoas, cada vez mais, serem e procurarem coisas tão diferentes, obriga as lideranças de uma organização a um ainda maior esforço de adaptabilidade, numa altura em que a retenção de talentos é fundamental. Desafios que não se cingem apenas aos diretores-executivos ou aos presidentes das empresas, mas que estão profundamente ligados também às chefias intermédias, onde é imperativo que haja atenção à individualidade decada colaborador.

É que, lembra Amorim, “as hardskills eu consigo ensinar. Mas ou tenho carácter ou não”. Ou seja, a confirmar a tendência que tem estado em discussão na área dos recursos humanos, a verdade é que cada vez mais se procuram pessoas pelas capacidades de integração numa equipa, de gestão de conflitos, de resposta a momentos de pressão, por exemplo, do que apenas pelas suas qualidades técnicas. No fundo, as chamadas ‘soft skills’ estão a ganhar importância.

E em momentos de transformação do mercado, que cada vez mais rápido acelera para uma quase total digitalização, estas necessidades tornam-se ainda mais evidentes. E aos responsáveis, pede-se que consigam guiar, sobretudo pelo exemplo e pela entrega e paixão, os seus colaboradores nesta senda de estar sempre disponível para aprender mais.

No mesmo sentido, Pedro Amorim defende que as próprias organizações têm de ser críticas e questionar os seus chefes quando algo corre menos bem. Têm de “garantir que há uma estrutura que permite” este questionamento, ou o processo de fica comprometido à partida. Apesar de admitir que seja difícil a um responsável perder o estatuto, ou mesmo ser posto em causa por outros, refere, a verdade é que sem essa crítica, as empresas correm o risco de “perder o comboio. As empresas têm que conseguir admitir quando um líder não é bom”, remata.

Amorim lembra ainda que um dos caminhos que deverá funcionar no futuro é garantir que uma empresa, marca, organização tem um propósito. Que existe vinculado a um conjunto de valores que vão permitir uma cultura atrativa na hora de escolher um empregador, ou de decidir se se quer permanecer ou sair da empresa onde se está atualmente. Porque, recorda, esse é também um dos maiores desafios dos tempos atuais: as pessoas já não procuram apenas um emprego, mas sim uma entidade patronal com a qual se identifiquem, e com cuja filosofia concordem e queiram defender.