O serviço público é a ponte que une duas margens: de um lado, a sociedade e as necessidades da vida coletiva. Do outro, os governantes, mandatados pelos primeiros para administrar os bens públicos, para a promoção das mais eficientes políticas públicas. E que o caminho entre as duas margens só fluirá se o desempenho dos gestores públicos for ético, humanista e meritocrático, ninguém duvide. Só assim o valor público gerado será útil, numa sociedade civil democrática, moderna e civilizada.
E deve ser este, precisamente, o comprometimento do serviço público com a democracia – garantir um sistema de trâmites processuais e legais, cumpridos em obediência a um conjunto de valores que o empenhe para com a sociedade e os cidadãos.
A gestão das instituições públicas subordinada a elevados padrões e valores éticos, permitirá aos governos gerar na sociedade confiança, esse frágil pilar do serviço público. Mas uma organização vive através dos seus colaboradores e estes regem-se de acordo com a liderança. Liderar de forma ética é preocupar-se não só com o modo como se tomam as decisões, mas como estas afetam o conforto dos outros.
Os antigos samurais acreditavam que a vida é limitada, mas o nome e a honra podem durar para sempre. E para que nada os distraísse da sua função primordial compilaram num código de conduta, as regras fundamentais do “caminho do guerreiro” – conhecido por Bushidô.
Se atentarmos nos sete princípios fundamentais ali descritos, sobressai de imediato a sua atualidade – aliás frutuosa, se extrapolada para a liderança ética das organizações públicas.
Quando os gestores públicos se permitem desviar das condutas adequadas, impulsionam a improcedência do sucesso organizacional. Permitir tons de cinza nos valores da honestidade e da justiça significa embaciar as noções de certo e errado. Este é o primeiro mandamento do Bushidô. A reputação ética do líder é peça-chave no processo de influência que deve exercer sobre os seus subordinados. Como bem dizia o enorme Fernando Pessoa, “Precisar de dominar os outros é precisar dos outros. O chefe é um dependente”, nas suas “Notas para uma Regra de Vida”.
Um líder incapaz de ouvir novas ideias ou apreciar o trabalho dos que gere, corresponde àquele tipo caracterizado na literatura como o líder “efeito-sombra”. Escolhe conscientemente interagir com os seus subordinados, não com base no seu mérito e competências, mas pela perceção que tem da ameaça potencial que aqueles podem representar à sua posição. O líder ético, pelo contrário, tem coragem heroica. Incentiva o respeito e não o medo.
Ser empático com os colaboradores permite construir relacionamentos sólidos e eficazes, quando o mais importante seja superar diferenças para atingir resultados. Um líder não precisa de ser agressivo para impor a sua autoridade. Pelo contrário. A polidez e a cortesia apaziguam o trato e ajudarão a granjear o respeito dos outros.
Quando confrontado com conflitos de interesses, o líder ético precisa de demonstrar a sua honra. Ouvir a crítica da sua inner voice, aquele lugar onde existe apenas um juiz – a consciência. Procurar escolher o certo em vez do errado, mas não se esconder de si mesmo. Assumir decisões norteadas por julgamentos adequados. Esta será a ação digna e íntegra. “Desonra é como uma cicatriz numa árvore que o tempo, em vez de curar, só ajuda a aumentar.”, afirmou há 500 anos o mais famoso dos samurais, Miyamoto Musashi.
O resultado de uma deslealdade praticada pelo líder, não causa o maior estrago através da sua consequência, mas antes na imagem consciencial de si próprio, aquela com que ele vive e convive sem intervalos. Este é o sétimo e último ensinamento Bushidô: “A palavra de um homem deve ser como sua impressão digital: Leva-a aonde quer que vá.”
Falhas no alinhavo destas soft skills – a moderna nomenclatura daqueles valores ancestrais – que todos os líderes éticos devem possuir permitirão fomentar a desconfiança dos outros, que se instalará paulatinamente como uma doença crónica, comprometendo seriamente a fiabilidade das nossas instituições públicas.
