Um dos grandes desafios no setor de IT é a escassez de talento. Como está a Logicalis a lidar com esta questão?
Antes da pandemia já sentiamos este desafio que se agravou com o teletrabalho. Portugal não está a dar resposta à procura por engenheiros motivada pela chegada de cada vez mais multinacionais. Na Logicalis, o maior desafio que temos atualmente é a atração, mas também a retenção dos talentos. Acredito que formamos bem as pessoas, mas é difícil retê-las devido à grande concorrência nacional e internacional.
Sendo difícil em Portugal, procuram atrair talento de outros países?
Sim, procuramos cada vez mais, especialmente em mercados de língua portuguesa como o Brasil, onde o know-how tecnológico é interessante. No entanto, ainda existem algumas barreiras burocráticas e logísticas para se fixarem em Portugal. Temos igualmente recursos que trabalham de forma remota a partir do Brasil, o que nos dá também alguma liberdade de fuso horário.
Também procuram noutros mercados?
Ainda não, porque sobretudo para o mercado português e para suportar clientes e contratos com determinadas especificidades, o não domínio da língua portuguesa é por vezes uma barreira.
Têm alguma parceria com universidades para a atração de recém-licenciados?
Sim, mas queremos aprofundar essas ligações. Este ano, um dos projetos que temos é o de desenvolver uma academia interna, aproximarmo-nos mais das universidades, e darmos a conhecer a Logicalis, que é conhecida no mundo empresarial, mas não tanto pelos jovens universitários. Temos desenvolvido campanhas de recrutamento para nos aproximarmos das faculdades, fazemos palestras e trazemos alunos aos nossos Open Days.
A retenção de talento é outro grande desafio. O que fazem para manter os melhores?
A retenção é um desafio-chave. A atração é muito importante, mas cada vez mais estamos focados na retenção. Nem sempre faz sentido ir buscar talento a outras empresas porque, por muito bom que seja, pode não se enquadrar na Logicalis. Com o foco na retenção, tentamos melhorar continuamente os benefícios e as condições de trabalho, e procuramos ter várias iniciativas nesse sentido. Por exemplo, utilizamos uma plataforma muito útil em termos de mensuração do índice de satisfação dos colaboradores. Uma vez por mês, lançamos um inquérito na plataforma, que nos dá os níveis de satisfação nas várias vertentes. Conseguimos perceber, por exemplo, se uma equipa está com muita carga de trabalho numa determinada área, se está insatisfeita com o teletrabalho ou, até, se há alguma vertente da comunicação com a liderança que queiram ver trabalhada. Ou seja, é mesmo muito transparente e temos vindo a trabalhar cada vez mais a comunicação interna com cada um dos pontos. Todos os meses mudam as prioridades, o inquérito é totalmente anónimo, e vamos adaptando.
Essa ferramenta trouxe-nos uma grande perceção da realidade interna. Já estamos a usá-la desde que começou a pandemia, e já fizemos um conjunto de mudanças para ir ao encontro do desejo das pessoas. Temos também uma grande aposta em formação, e estamos a desenhar uma componente de gestão de carreira para clarificar os papéis dentro da empresa e até onde se pode chegar.
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Como é que as pessoas têm reagido aos novos modelos de trabalho, primeiro com o 100% remoto e depois com o modelo híbrido?
A política da empresa está em 50/50. Portanto, a proposta é que as pessoas venham ao escritório metade do tempo e a outra metade estejam em casa. Depende muito de equipa para equipa, mas temos todo o tipo de combinações. O início da pandemia foi muito complicado para toda a gente, mas especialmente para os managers. Foi um desafio, mas atualmente parece-me algo já muito natural. Continua a haver alguns desafios ao nível de cultura de empresa, mas temos que nos adaptar. As pessoas estão a recomeçar a vir mais ao escritório e o mais positivo é que vêm porque querem, não por imposição. Essa autonomia, quando falamos de retenção, é muito importante. Este modelo também facilita o recrutamento porque conseguimos ter pessoas a trabalhar noutras localidades, algo que antes não era possível.
Em termos de cultura, temos vindo a reconstruir e a reorganizar a cultura da empresa, porque não podemos voltar atrás. Agora é uma cultura diferente, está em constante evolução, e temos de a acompanhar para dar o melhor aos colaboradores.
Como é que fazem esse acompanhamento?
O papel da chefia é fundamental. Fazer um acompanhamento regular e manter as reuniões de equipa presenciais, não tanto pela reunião, mas para poderem conviver, almoçar juntos, beber um café é essencial. Essa promoção de algum contacto pessoal com as ferramentas profissionais é o caminho para o sucesso.
Como garantem a integração de quem vão recrutar fora?
O papel dos recursos humanos é essencial. Um bom on-boarding é muito importante para a pessoa perceber a cultura da empresa, quais são as ferramentas, e depois ter um bom acompanhamento por parte dos managers. É igualmente muito importante envolvermos toda a gente nas iniciativas que vamos tendo.
Para a cultura da empresa, o presencial é fundamental porque a proximidade e as relações criam-se através do contacto pessoal. Vir ao escritório agora é mais pela interação, porque para o trabalho a pessoa até está mais focada se estiver em casa sozinha e sem distrações. O que queremos é que o escritório seja um espaço de colaboração e de convivência com os colegas.
Em termos de benefícios para os colaboradores, como é que se faz essa gestão com este modelo diferente?
Temos adaptado cada vez mais o tipo de benefícios. Por exemplo, agora temos um benefício do teletrabalho, ou seja, um valor que damos para comparticiparmos no consumo da internet em casa. Enquanto, antes, muitas empresas pensavam nos benefícios no escritório, algumas com pequenos ginásios integrados ou um gabinete de massagens, acho que agora têm de se virar mais para os benefícios para fora. Coisas como dar o dia do aniversário, dar dias extra de férias, dar mais dias no Natal para as pessoas estarem com a família. Ainda temos um longo caminho a percorrer. Há muitos benefícios que gostava que tivéssemos implementados e é algo que temos de ir fazendo aos poucos. Também temos de avaliar, dos que temos atualmente, quais fazem sentido. Os recursos humanos estão ainda mais atentos às necessidades das pessoas e até mesmo às propostas.
Fala-se muito em reskilling e upskilling: Esta pode ser uma boa ferramenta para reter talento?
Sim, é uma boa ferramenta. Inclusive, trabalhamos com o programa Upskill. É a primeira vez que estamos a participar e esperamos que para a semana já entrem novos alunos. Sempre gostámos de ter uma equipa diversa, e é muito positivo termos uma mistura de pessoas que até tenham backgrounds diferentes e uma visão distinta das coisas.
Continua a ser difícil recrutar mulheres nesta área?
Continua a ser muito difícil. Temos sempre como objetivo recrutar mais mulheres, mas é um trabalho de fundo que tem de ser feito também com a academia e com a proximidade às universidades. Aliás, é algo que tem de vir mesmo antes da faculdade. Temos vindo a trabalhar muito nesse sentido, mas mesmo assim, quando já estamos naquela reta final do recrutamento, a verdade é que não há. Este é um tema muito quente a nível internacional e, mesmo a nível de grupo, temos trabalhado muito para tornar os preconceitos inconscientes em preconceitos conscientes, porque só assim os conseguimos combater. Se começarmos a pensar realmente nisto, começamos a pensar em formas de impactar a sociedade e de inverter estas tendências. São preconceitos que vemos que vêm de uma base cultural da sociedade. Temos um papel importantíssimo nessa educação e nessa transformação, porque somos o fim de linha, mas mostramos que é interessante e impactante trabalhar numa tecnológica.
