“Por vezes, o mundo precisa de uma liderança silenciosa, confiante e disponível para aprender, que escuta os outros antes de tomar decisões”

Karl Moore

Com um entusiasmo nato, fala apaixonadamente sobre os estilos de liderança e a relação entre a personalidade e o sucesso. Há alguns anos, a Business Strategy Review considerou-o um dos maiores pensadores na área dos negócios. Autor de dez livros, vários artigos académicos e docente na Faculdade de Gestão de Desautels, da Universidade McGill, em Montreal, no Canadá, e também no Green Templeton College, da Universidade de Oxford, no Reino Unido, o seu nome está associado a programas de MBA e à formação de executivos. Aos 65 anos, é colaborador da Forbes e, no podcast The CEO Series, aborda questões estratégicas com líderes de topo. Minutos antes da entrevista, tinha feito uma palestra online na Tesla sobre o tema que dá nome ao seu novo livro, We’re All Ambiverts Now (Agora Somos Todos Ambivertidos), ou a vantagem de incorporar os pontos fortes da introversão e da extroversão no paradigma emergente na liderança corporativa.

Assume-se como um extrovertido e estudou os líderes introvertidos. Isso mudou-o?
Sim, porque fui ajustando a minha personalidade aos três sítios onde vivi: Canadá, Estados Unidos da América e Inglaterra. Quando vou a Los Angeles, sou menos ruidoso do que quando estou em Nova Iorque. Em Oxford, sou mais silencioso e sarcástico. Passei algum tempo a trabalhar no Sudeste Asiático e dei-me conta de que, no Japão, as pessoas são mais introvertidas, mas na Tailândia assumem características mais expansivas. A minha mãe é finlandesa e tenho até uma piada sobre isso: “Como distingue um finlandês introvertido de um extrovertido, durante uma conversa? O primeiro olha para os sapatos dele, o outro olha para os seus sapatos!”

O que revelaram os seus estudos sobre estilos de personalidade e sucesso?
Foi decisivo para mim ter lido o livro de Susan Cain [Silêncio – O Poder Dos Introvertidos Num Mundo Que Não Para de Falar] e trabalharmos juntos. Ao medir a percentagem de pessoas extrovertidas e introvertidas, encontramos uma curva de Bell, em que os mais reservados e os mais expansivos se encontram nas extremidades e, no centro superior da distribuição, situam-se as pessoas com características mistas. Apurei, junto de executivos a quem dava formação que, embora se definissem como introvertidos, adotavam uma postura entusiasta e amigável no contexto empresarial. Faziam-no por se terem dado conta de que não era boa ideia cruzarem-se com os colaboradores sem lhes dirigirem a palavra, correndo o risco de estes ficarem com a impressão errada: a de não estarem a ter um bom desempenho ou, pior do que isso, reagirem excessivamente a essa ausência de contacto, temendo serem dispensáveis, com prejuízo da sua motivação.

Tem-se valorizado excessivamente a imagem do líder carismático e extrovertido?
Quando eu era mais novo, ser um bom líder era sinónimo de ser orientado para o exterior, mas hoje já se reconhecem outros estilos de liderança. Hoje, uma liderança de sucesso aposta na diversidade porque as circunstâncias nos encaminham nesse sentido. Os empregadores ganham mais em ir ao encontro dos colaboradores e dos seus modos de funcionamento, pois é dessa forma que as equipas podem dar o seu melhor à empresa. Sendo um extrovertido nato, tenho vantagens em adotar a postura complementar, ou não dominante, e ouvir mais em vez de falar, alternando entre estas duas formas de expressão.

Como chegou ao conceito de ambiversão?
Entrevistei mais de 400 executivos seniores do mundo corporativo, detentores de cargos como CEO, CFO e COO, a chamada C-Suite, que ocupa o topo da pirâmide, e descobri que um terço deles pertencia a esta categoria. No final, concluí que 20% deles eram ambivertidos genuínos, reunindo características de personalidade comuns aos dois extremos do eixo extroversão/introversão.

Um pouco como ser ambidextro, uma característica natural, mas passível de treino?
Sim, é essa a raiz do termo. Dou-lhe um exemplo: jogo ténis e uso o braço direito para manusear a raquete, mas uso o esquerdo no basebol. Uma pessoa genuinamente ambidextra pode fazê-lo das duas formas, apesar de a maioria das pessoas ter um lado dominante, no universo desportivo ou noutros campos.

Com a pandemia, o que mudou na perceção da eficácia dos perfis de liderança?
Dou formação a executivos e tenho um programa de rádio onde falamos sobre gestão estratégica e tendências de liderança. Desde o início da pandemia temos vindo a constatar que não sabemos o que fazer porque nenhum de nós testemunhou isto antes, é algo completamente novo. O estilo de liderança introvertido pode fazer mais sentido durante esta fase porque permite ouvir os colaboradores, e obter mais dados numa altura em que não há respostas e é preciso encontrá-las.

Porque considera que é vantajoso cultivar traços de personalidade híbridos?
Um bom líder deve inspirar, como é próprio dos extrovertidos, mas também precisa de estar disponível para ouvir, sem se precipitar a agir, qualidades associadas à introversão. Pode contrapor e dizer “eu sou como sou” porque se desgasta a agir de formas que não lhe são intrínsecas. Ouvir é algo que cansa e requer energia. No meu caso, depois de estar duas horas a trabalhar sozinho, fico esgotado e tenho de sair para recarregar baterias a falar com pessoas. Durante o confinamento, senti falta de estimulação e tive de sair à rua só para ver pessoas. Já a minha mulher, que é introvertida e professora do Ensino Básico, chegava a casa exausta e, após um dia de estimulação, apenas queria estar sossegada em casa a conviver com o marido e a filha.

A maioria dos líderes mundiais tende para a introversão. Richard Nixon, Barack Obama e Joe Biden caem na categoria dos introvertidos. George W. Bush fica no grupo dos ambivertidos e Clinton é um extrovertido

Deve ser um desafio e tanto, conviver em casal com necessidades tão opostas.
Curiosamente, é mais complicado se forem semelhantes. Imagine que ambos são como eu: é de dar em doido! Aconteceu-me com uma parlamentar tão extrovertida como eu. Estávamos à mesa e falávamos incessantemente. A certa altura, vieram perguntar-nos se estávamos bem, porque dávamos a impressão de ser um casal que não devia estar casado. Ao fim de uma hora naquele frenesi, em busca de atenção, ocorreu-nos um pensamento: “Quando é que te calas?” Não é por acaso que escolhemos introvertidos para parceiros.

Quando não se é naturalmente ambivertido, é possível treinar-se nesse sentido?
Sim, aprende-se. Um líder experiente sabe que deve comportar-se como um ambivertido para ser eficaz: alternar entre ser o centro das atenções e saber ficar na retaguarda, dando espaço ao outro. Como se diz na gíria, agir “como se” até conseguir fazê-lo naturalmente (“fake it until you make it”). O segredo está em não atingir o ponto da exaustão, fazendo intervalos para recarregar energias.

O que destaca da colaboração com Henry Mintzberg (professor de gestão no M.I.T.)?
Trabalhámos durante duas décadas e o seu modelo de estratégia acabou por vingar face ao de Michael Porter: num mundo em mudança, a estratégia que parte do topo da pirâmide para a base faz menos sentido do que aquela que emerge a partir da linha da frente, junto das bases e dos clientes. Se pensar no lockdown, com a maioria a trabalhar a partir de casa e tudo a acontecer ao mesmo tempo nesse espaço, esse cenário obrigou-nos, a todos, a aprender à medida, a partir de referenciais distintos daqueles que foram criados pelas estruturas de topo.

Pode falar-se em crise de liderança na gestão das vacinas contra a Covid-19?
É um desafio difícil, dadas as várias mudanças em curso a nível global, seja nas regras aplicadas ao uso das máscaras, nas vacinas ou nos critérios de vacinação. Por vezes, o mundo precisa de uma liderança silenciosa, confiante e disponível para aprender, que escuta os outros antes de tomar decisões. É o caso da primeira-ministra da Nova Zelândia.

Qual é o modelo de liderança que mais se adequa aos tempos em que vivemos?
Um mundo estável favorece quem é confiante na ribalta, age com rapidez e motiva pessoas numa direção. Num mundo incerto, a liderança silenciosa, que privilegia o contacto um a um e reflete antes de tomar decisões, tende a ser a mais saudável. Num evento corporativo, o líder extrovertido pode andar de mesa em mesa e trocar impressões sem grande substância durante dois ou três minutos, enquanto o líder introvertido fala com quatro ou cinco pessoas, à vez, durante 20 minutos, fazendo perguntas e ouvindo o que a pessoa tem a dizer. No final, fica-se rendido ao charme do primeiro, mas guarda-se uma impressão mais profunda daquele que nos dedicou tempo e atenção e com quem se partilharam ideias.

Colocar todos os esforços na adaptação limita as valências individuais nas equipas?
Se queremos assumir posições de liderança em tempos incertos, temos de aprender uns com os outros. Numa equipa é preciso ter pessoas com competências diversas: umas capazes de captar novas ideias, outras que estejam disponíveis para aprender e outras entusiastas, que consigam inspirar e mobilizar outros para seguir em frente.

A organização do trabalho voltará a ser como a víamos antes?
Entrevistei 60 CEO e uma das perguntas era sobre o futuro do trabalho. O modelo híbrido é aquele que colhe mais adeptos: ir ao local de trabalho durante três ou quatro dias da semana e o resto do tempo ser em teletrabalho, para poupar tempo em deslocações e estar mais tempo com a família. Mesmo que trabalhe via Zoom com os clientes atuais, é preciso fazer viagens, ir ao encontro dos clientes potenciais, tomar uma refeição com eles e identificar necessidades a fim de fazer negócios. Há ainda o desejo de socializar com aqueles que fazem parte da cultura organizacional, o que é difícil de fazer remotamente. Há quem se tenha acostumado às rotinas criadas entretanto, mas a maioria está preparada para retomar os ritmos que tinha antes e, porventura, com mais flexibilidade.

Quais são os pontos fortes em que os gestores devem apostar para ter sucesso?
O caminho é seguir a tendência natural e conciliá-la com as exigências do ramo em que operam e das especificidades do trabalho exigido. Dou-lhe um exemplo: as novas gerações são mais dotadas de competências digitais e estão bem sintonizadas com aspetos de natureza social, como o movimento Black Lives Matter ou as questões de género, acabando por ser mentoras nessas áreas, o que não acontecia há 30 anos. Os seniores devem ter isso em conta, adotar uma postura humilde e aprender com os mais novos.

Existem cuidados a ter no uso dado aos testes de personalidade, nas empresas?
Há um ditado que diz: “Se tens um martelo, vês pregos em todo o lado.” Quero dizer com isto que é sensato ter mais do que um instrumento para avaliar o que quer que seja. Eu tenho-me centrado no eixo da introversão/extroversão, um dos fatores do Big Five, o teste de personalidade mais usado no meio empresarial. Posso olhar para uma pessoa sob esse prisma, mas reconheço que os seres humanos são complexos e que não se resumem ao resultado de um teste, razão pela qual não devemos apoiar-nos exclusivamente nele para defini-los, independentemente da finalidade a que se destina.

Se tiver de recrutar pessoas para uma equipa, qual a estratégia que vai adotar?
Enquanto gestor, tenho uma abordagem diferenciada e procuro ir ao encontro da personalidade dos colaboradores. Na minha equipa, aprecio o valor das pessoas introvertidas porque compensam os meus pontos fracos.

Afirma que existem 40% de introvertidos, 40% de extrovertidos e 20% que possuem as duas características, os ambivertidos. Onde se situam os grandes líderes?
Uma vez falei com um repórter sénior sobre isso e obtive uma resposta interessante: a maioria dos líderes mundiais tende para a introversão. Richard Nixon, Barack Obama e Joe Biden caem na categoria dos introvertidos, tal como o primeiro George Bush. O segundo George Bush fica, provavelmente, no grupo dos ambivertidos e Clinton é, sem dúvida, um extrovertido. Porém, a maioria acaba por comportar-se extrovertidamente, pois quando entra em qualquer lado é o centro das atenções e tem de agir à altura das circunstâncias e do que se espera dela no exercício do cargo.

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