Nos últimos anos, tem-se verificado uma tendência constante de encerramento de agências por parte da Banca Comercial, fundamentada pela tendência de digitalização da economia e consequente impacto na diminuição dos custos operacionais, tendência esta que nos permite ter uma boa parte dos serviços bancários concentrados num smartphone. Ultimamente, em muito devido à situação de pandemia que vivemos, existe ainda um acentuar das transações digitais, o que perspetiva uma redução adicional do número de agências, razão mais do que suficiente para nos perguntarmos se, no futuro, a Banca se vai concentrar exclusivamente no digital e em serviços de gestão à distância, abandonando a capilaridade e proximidade do cliente por que foi em tempos reconhecida.
É evidente que a Banca, tal como outros setores de atividade, tem de se adaptar à evolução dos tempos e às necessidades dos consumidores, cada vez mais digitais, mas não podemos alhear-nos da importância que as agências de rua podem desempenhar no modelo de negócio atual e futuro do setor. Ao longo dos últimos anos, em paralelo com o encerramento de agências, a Banca procura um novo modelo para estes espaços, adaptado ao contexto em que vivemos, tendo para isso desenvolvido as denominadas Agências do Futuro. Uns optam pela disrupção tecnológica – agências self-service, com robot-hosts, touch panels multi-funções, 360º stations, vídeo walls, e mais umas quantas inovações só descritíveis por termos anglo-saxónicos –, outros experimentam soluções mais sociais – lounges, coffee-banks, zonas de espera de conforto – e outros ainda evoluem não perdendo o perfil mais tradicional. Embora muitas destas mudanças sejam interessantes no presente e no futuro, em todos elas se mantém praticamente inalterado o âmbito de atuação da agência, e é aqui que, do meu ponto de vista, reside o potencial de disrupção.
Vivemos uma época muito centrada no indivíduo e na hiperpersonalização, em que todos queremos ser especiais para as marcas da nossa vida
Vivemos uma época muito centrada no indivíduo e na hiperpersonalização, em que todos queremos ser especiais para as marcas da nossa vida. Apesar de reconhecer que na Banca há ocasiões em que a efetividade das soluções se sobrepõe ao contacto humano, os clientes revelam um desejo de personalização e empatia humana nos momentos que são financeiramente mais importantes na sua vida. Acredito por isso, num modelo omnicanal, que ligue as soluções digitais, com a gestão à distância de clientes e o atendimento pessoal e personalizado, numa lógica de complementaridade. Nesse sentido, haverá espaço para quem queira solucionar uma questão sem contacto pessoal, para quem prefira um contacto remoto, com videochamada, assinatura digital, autenticações por biometria e outros processos desmaterializados, assim como para aqueles que preferem um contacto mais personalizado, para resolução de matérias mais atípicas ou em que um esclarecimento humano se revela essencial.
Para que os mesmos gestores possam cumprir com as expectativas do cliente, temos que proporcionar ferramentas que liguem o físico e o digital, inteligência de dados que permita melhor conhecer os clientes e as suas tendências, espaços e ferramentas que permitam, tanto o suporte e atendimento à distância, como a deslocação do gestor junto do cliente e, claro, espaços físicos adaptados à receção personalizada dos clientes. Adicionalmente, estes gestores necessitam de disponibilidade para o que é realmente importante e para isso a Banca deve evoluir no sentido de promover a redução das operações de agência em que a empatia humana não seja um fator diferenciador. Deixamos de ter gestores de cliente e gestores remotos, para ter gestores de relação, que se assumem como a face real da organização.
A Banca do futuro não pode deixar de ser local e as agências têm de funcionar como hubs de relação, unindo a gestão local com a gestão remota
Claro que isto cria a necessidade de termos uma abordagem holística para o que denominamos agência e para oferecer uma nova experiência de trabalho aos colaboradores, servindo como acelerador de proatividade, criatividade e de motivação, de forma a obter resultados e reter talento. Por fim, é imprescindível flexibilidade para que a organização se adeque aos diferentes contextos sociodemográficos em que opera, permitindo um sentimento de tratamento personalizado e adequado que todos gostamos de sentir por parte do nosso Banco, independentemente do modelo de suporte que mais valorizamos ser presencial ou à distância.
Em resumo, não invalidando a necessidade de avaliar permanentemente o dimensionamento e penetração da sua rede, entendo que a Banca do futuro não pode deixar de ser local e as agências têm de funcionar como hubs de relação, unindo a gestão local com a gestão remota. Afinal, estas têm a proximidade geográfica e parte dos meios tecnológicos, e acima de tudo têm o mais importante, as pessoas que conhecem os clientes, que vivem a economia local, que respiram as características daquela região e portanto, partem um passo à frente na relação. Acreditar nestas pessoas, encará-las como um ativo importante da organização, proporcionando-lhes as ferramentas necessárias para se transformarem e recriarem enquanto profissionais traz uma vantagem competitiva e não displicente à Banca denominada de “tradicional” sobre os Bancos “novo mundo”!
