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José Neves, líder da Farfetch: “O CEO tem a profissão mais solitária do mundo”

Web Summit

Lucília Monteiro

Paixão, persistência, mais persistência e nunca desistir. Foi o caminho do CEO da Farfetch até conseguir a consolidação do seu projeto. José Neves conta aqui os seus momentos de angustia, as suas dúvidas, levanta o véu sobre a identidade dos seus sócios e um pouquinho sobre a rentabilidade de um negócio de grande escala. Cotação em Bolsa é que não será para já.

É uma história de vida que conta, também, a história da empresa. Fundador da Farfetch, José Neves, 41 anos, licenciado em Economia, começou a programar aos 8 anos e criou a primeira empresa aos 19. A Farfetch foi criada quando estourou a crise de 2008. Fecharam-se as portas do financiamento, só conseguido dois anos depois. Em 2015, foi considerada um unicórnio, o bicho raro que consegue uma avaliação acima dos mil milhões de dólares. Mas esta classificação só lhe é grata, na medida em que o talento de Silicon Valley começa a atender os seus telefonemas.

Desde miúdo que gostava muito de programar. Como é que isso aconteceu? É um dom inato?

Sim. Descobri que gostava de programar quando tinha 8 anos e, num natal, recebi um ZX Spectrum, que já não existe, e os meus pais esqueceram-se que aquilo vinha sem jogos, que também era preciso comprá-los. Então houve ali uns dias em que a única coisa que eu podia fazer era programar, porque trazia um manual de programação. A partir daí fiquei viciado. Foi sempre uma grande paixão.

Já nasceu com o chip na cabeça?

Acho que sim. Programar é construir coisas. Ao contrário do que se pensa, até é uma atividade muito criativa. Há muitas formas de resolver o mesmo problema e, no fundo, estamos a construir coisas que não existiam. É quase como um lego, mas ao nível de software.

Já tinha alguém da família ligada a essa área?

Não. Mas minha mãe era autora de manuais escolares de matemática e acabou por fazer uma tese de doutoramento em linguagens de programação de auxilio ao ensino. Como é que as linguagens podem estimular, o raciocínio matemático, etc...

Então já teve aí uma introdução a esse ambiente

Não, mas isto foi uns anos depois, já eu tinha 18 anos. Mas lembro-me que ela levava-me para a universidade e para onde eu queria ir era para o centro de computação e andar lá no meio dos laboratórios das ciências da computação. Existiu sempre esse bichinho.

E o seu pai?

O meu pai, agora já reformado, era diretor de marketing de uma farmacêutica.

Tem quantos irmãos?

Sou filho único.

Cresceu no Porto?

Sim.

Era bom aluno?

Era. Entrei, na altura, na faculdade de Economia do Porto com uma nota de 100% na prova global de matemática. Gostava de matemáticas e estatísticas.

Lembra-se da altura em que teve de decidir o percurso profissional que queria fazer? O que estava na sua cabeça que queria ser?

Quis sempre ter uma empresa ligada ao software de programação. Sempre foi o meu sonho. Por isso fui para Economia, porque me daria bases na área dos negócios.

Gestão não teria sido melhor?

Teria sido mais lógico, mas nesses anos 80 / 90, economia ou gestão eram muito complementares.

E porque não Engenharia?

Boa pergunta. Mas quis sempre ter o meu próprio negócio. Criei o primeiro com 19 anos, logo a seguir a ter entrado na universidade. Era uma pequena empresa de produção e desenvolvimento de software. A primeira pessoa que começou a trabalhar comigo foi o atual CTO [Chief Technology Officer] da Farfetch, Cipriano de Sousa. Penso que terá sido em 93, por aí, ainda não tinha acabado o curso. Começamos a desenvolver software para a indústria da moda, porque é aqui o grande cluster. A Gracinda foi a segunda pessoa a entrar e também ainda aqui trabalha, com muito orgulho meu. Trabalhávamos essencialmente para fábricas de sapatos, porque a minha mãe é de Felgueiras. Por isso, existe uma ligação muito grande ao calçado na família: o meu avô chegou a ter uma fábrica. Daí nasceu também, dois anos depois, o bichinho dos sapatos.

E como é que se pôs a desenhar sapatos?

Sei lá (risos). Penso que comecei a ver como é que as empresas concebiam coleções, como é que faziam feiras e exposições lá fora, como lidavam com os clientes... e achei fascinante. Queria tentar. Nessas idades, quando temos 21, 22 anos, achamos que podemos fazer tudo.

E agora não?

Agora menos, sou muito mais realista. Mas tentei: criei uma marca, desenhei uma coleção, fui a uma primeira feira a Milão, e recordo-me que vim dessa feira com encomendas do Japão, dos Estados Unidos, da Alemanha. A moda abriu realmente a minha cabeça para o mundo.

Fez o caldinho de todo o seu lastro familiar com os seus próprios interesses, não?

Sim. Sempre quis ter uma vida internacional, viver no estrangeiro, lidar com pessoas de diferentes culturas. E é interessante que a tecnologia, hoje tão global, na altura não era. Se formos aos anos pré-internet, a tecnologia era muito local, as empresas tecnológicas desenvolviam software para negócios locais, era muito regional. O software era vendido em supermercados e em caixas com disquetes e manuais. Não havia downloads. Em 1993, ainda era impensável que um jogo como o Angry Birds, concebido num país pequenino do norte da Europa, tivesse centenas de milhões de pessoas a jogá-lo em todo o mundo, ao fim de um ano. Ao passo que a moda já era global. Já havia pessoas a importar componentes de Itália e Hong Kong, já havia japoneses a comprar sapatos da Europa, já havia uma rede completa, globalizada. Foi isso que me atraiu: o lado criativo e o internacional. Depois, em 1996, acabei por abrir a primeira loja da Swear [a sua marca de calçado], em Londres. De 96 a 2007, fiz esse percurso paralelo de uma empresa de tecnologia em Portugal, que nunca deixou de existir, e uma empresa de moda em Londres. E sempre com aquele desejo de juntar as duas coisas. Pensava: que ideia vou conseguir ter que junte estas duas paixões, moda e tecnologia? Nunca fui muito bom programador, mas também nunca fui muito bom designer de sapatos. Mas as duas coisas juntas é raro de encontrar e é uma vantagem competitiva minha.

Em que é que se considera efetivamente bom?

Não sei... talvez no lado criativo e empreendedor. É em virtude da paixão e da vontade que tenho de construir o meu sonho e com ele construir o sonho de outras pessoas. É esta a minha força. Com isto, consegui convencer 1300 pessoas a juntarem-se ao projeto. E são pessoas, todas elas, extremamente competentes, que podiam estar a trabalhar em qualquer outra empresa. É fruto dessa vontade de ver os sonhos realizados e de dizer ‘venham comigo, vamos construir isto juntos e, já agora, quais são também os vossos sonhos, vamos ver se conseguimos construir os sonhos de todos nós juntos’. É esta essencialmente a minha atitude perante a vida.

Essa sua primeira loja, a Swear, ainda existe?

Existe, mas só online. Há 5 anos, decidimos fechar e ficar só online.

Ainda é sua?

Sim, ainda sou o acionista

E ainda desenha sapatos?

Não. Às vezes os meus filhos pedem-me para fazer um desenho de um sapato e eu digo que é melhor nem tentar.

Mas tem a pretensão de desenhar outra coisa qualquer na moda?

Não. Quando me reformar talvez.

Quando decidiu ir viver para Londres?

Quando montei o primeiro negócio, em 1996. A partir daí, andei sempre para trás e para a frente, entre cá e lá. Neste momento passo a maior parte do meu tempo em Londres.

Prefere Londres a Portugal?

É difícil responder. Ambos têm o seu encanto, mas são completamente diferentes. Gosto de viver nos dois sítios. Sou patriota e adoro Portugal, mas Londres tem apelo cosmopolita e diversidade cultural, é uma das grandes capitais do mundo. E isso dá-nos acesso a tudo o que a gente quiser á distancia de meia hora: restaurantes, teatros, musicais, galerias de arte, museus...

Lucília Monteiro

“Acharam que era um projeto maluco e megalómano”

Quando é que teve o clique, o momento em que pensou que o que é agora a Farfetch era mesmo o projeto que queria fazer?

Em 2007. Lembro-me bem do dia. Estávamos na Paris Fashion Week, em outubro, a ver as encomendas das grandes empresas que nos tinham comprado a coleção. E dei-me conta de uma série de constatações. Primeira: as empresas que estavam a crescer e que tinham maior saúde financeira eram as que tinham apostado no ecommerce; a Net-a-Porter já era uma empresa com 200 milhões de dólares de faturação; alguns department stores já tinham começado, com grande sucesso, com o negócio de luxo online. Segunda: existiam centenas de empresas, tanto multimarcas como boutiques, que não tinham nem sequer ideia de como começar ou lidar com esta questão do online, estavam entusiasmadas com a oportunidade, mas assustadas com a incapacidade, quer financeira, quer de know how, para construírem esses negócios. Terceira: nenhuma dessas grandes plataformas – eBay, Amazon, Alibaba – seria compatível com a indústria de moda de luxo, porque são mais massificadoras na abordagem e não entendem as subtilezas necessárias deste mercado. Estas três constatações levaram-me á ideia de criar uma plataforma que ajudaria as pequenas e medias empresas a ter acesso a esse mercado global, um negócio que teria alguma margem de defesa e de manobra relativamente à concorrência dos grandes gigantes mundiais do ecommerce. Era uma área que estava em crescimento explosivo. E foi a génese da Farfetch.

Depois da ideia, qual foi o passo seguinte?

Voltei para Portugal, reuni com os meus engenheiros e disse: ‘Vamos parar completamente de fazer software para logística e temos um ano, a partir de agora, para avançar com uma plataforma que liga lojas físicas multimarca a um site de ecommerce, em tempo real, com logística integrada’. Já com todas as características essenciais da Farfetch de hoje. Eles acharam que era um projeto maluco, megalómano, mas extremamente interessante. É isso que os engenheiros têm de bom, adoram trabalhar em coisas novas, diferentes e revolucionárias. A partir daí, a equipa desenvolveu a plataforma. Em paralelo, assinei contratos com as primeiras 25 empresas que integraram a plataforma. Lançamos a Farfetch em Paris fez agora, no dia 4 de outubro, 8 anos.

Surpreendente foi pensar no luxo. Não era mais óbvio ter pensado naquilo que era mais acessível às massas, ao grande público?

A minha marca de sapatos sempre foi para um segmento médio alto, tinha aí mais conhecimentos em networking. E as empresas que já estavam no mercado já eram imparáveis. Confirmaram-no nos últimos dez anos. A Amazon é o maior retalhista de moda online dos Estados Unidos, vende biliões e biliões e biliões de dólares de moda, ultrapassando a Macy’s ou qualquer outro department store. E mesmo ao nível de vendas físicas está em 3º ou 4º. E estamos a falar do maior mercado do mundo!

Muito acima da Farfetch, então?

A nível de moda, são 20 Farfetch. Mas o que eles não conseguem é entrar no luxo. Aliás, recentemente o grupo Louis Vuitton [LVMH] fez um aviso oficial em que assumia não querer qualquer tipo de parceria com a Amazon.

E porquê? Por não ser restrito ao luxo?

Sim. Uma bolsa Saint Laurent, que custa €1500, não pode ser vendida ao lado de uma escova de dentes ou de umas meias da Nike. Há ali um padrão a respeitar. É como as lojas físicas: da mesma forma que elas se posicionam apenas em department stores de um certo nível, e não se encontram num supermercado – a Amazon é um grande supermercado, nos Estados Unidos compete com a Wallmart e, na Europa, compete com as grandes cadeias de distribuição. O segmento de luxo protege-nos imenso dessa concorrência com os gigantes internacionais.

Portanto, definiram um ângulo e um espaço de atuação. Como é que chegou às primeiras cabeças de cartaz?

Foi muito pelo relacionamento pessoal e também porque era um projeto muito interessante e aliciante para essas empresas. Não havia realmente muitas alternativas.

Não lhe foi difícil convencer uma Louis Vuitton, uma Yves Saint Laurent?

Foi aliciante tanto para as boutiques, como para as marcas, que viram que podia haver ali valor acrescentado. Mas não foi fácil começar do zero, porque um market place é a história da galinha e do ovo: não consegue atrair compradores se não tiver produtos fantásticos para vender, e ninguém consegue vender esses produtos se não tiver consumidores. Construir ao mesmo tempo essa oferta de marcas fantástica e garantir que existe tração ou procura imediata antes de as empresas desistirem não é nada fácil. Esses primeiros 2, 3, 4 anos são críticos e é muito difícil conciliar as duas coisas.

“Se não tivesse funcionado iam as três empresas à falência”

Qual foi o argumento que usou para os convencer?

Não lhe sei explicar, os argumentos são sempre... As pessoas tomam decisões racionais e emocionais, certo? Sob o ponto de vista racional, não havia nada a perder, porque a Farfetch cobra uma comissão pelas vendas e, portanto, se não houver vendas não cobra nada.

Qual é a comissão que cobra?

Não revelamos.

Mas cobra sempre a mesma ou depende dos valores negociados?

Tende a ser a mesma e standardizada. É um negocio que funciona, porque tratamos de tudo, não arriscamos stock, todo o stock utilizado já está disponível na loja, não há ali risco nenhum.

E vocês não compram nada, só asseguram a transação?

Exatamente. Fazemos todo o trabalho de gestão do ecommerce, a nível global, e cobramos uma comissão no caso de termos sucesso e prestarmos um bom serviço, ao cliente final e ao vendedor. Depois, há um lado emocional, há sempre medo da internet, ‘como é que vai ser, será que vamos conseguir lidar com o volume de encomendas, estaremos preparados?’... Convencer boutiques e marcas a juntarem-se a esta comunidade nem sempre é fácil, por vezes existem resistências psicológicas que têm de ser ultrapassadas.

Quem o acompanhou no investimento inicial?

Investi sozinho. Sou o único fundador e investidor inicial. A primeira ronda que tivemos de investimento foi em 2010, quando a Advent Venture, um fundo inglês, entra como sócio no projeto. Mas entre 2007 e 2010, foram poupanças minhas, recursos partilhados com a minha outra empresa, cash flow do negócio anterior de tecnologia, um pocket all in. Se não tivesse funcionado iam as três empresas à falência. Tivemos sorte.

De quanto é que precisou para arrancar?

Não sei dizer, porque as coisas eram muito ad hoc. Os espaços, tanto em Portugal como em Londres, eram partilhados com os das minhas empresas, e, no início, a equipa era muito pequena. À medida que ia sendo preciso injetar dinheiro, arranjava sempre forma de continuar a avançar. Mas foi um negócio que começou imediatamente a gerar dinheiro com as comissões, o que também ajudou. Permitiu-nos aguentar até 2010, sobreviver à maior crise financeira desde a Grande Depressão dos anos 30. É que duas semanas depois de criarmos a Farfetch, a Lehman Brothers foi à falência! As janelas de financiamento ficaram completamente fechadas e, até 2010, as coisas foram geridas com muita dificuldade.

Nessa altura não temeu, nunca lhe apeteceu desistir?

Não, não faz parte de mim. A ideia era revolucionária, com um grande potencial, era das tais que se eu não arriscasse e não tentasse tudo nunca me perdoaria. Aliás, esse é o único conselho que dou: se é uma ideia ou um projeto que nunca se perdoariam se não tivessem dado tudo por tudo para ele ser construído, então aí devem avançar e ser empresários. Se não, não avancem. Porque vai haver sempre momentos de arrependimento. No meu caso, como a paixão pela ideia e construção desse sonho era tão forte, ganhamos sempre. E mesmo que falhasse, nunca me teria perdoado se não tivesse tentado. Se a ideia resultar, tanto melhor. É a única forma de ser empresário. Porque na vida de um empresário nada está garantido, seja qual for o setor, por mais que se pense que está salvaguardado. Lembro-me que, quando tinha 19 anos e montei a primeira empresa, o trabalho de sonho de quem saía de economia era ir trabalhar para um banco. Os bancos eram as grandes estrelas da bolsa. Hoje vemos como está a banca. Ninguém quer tirar um curso e ir para um banco, só se tiver de ser... Como o mundo mudou! Ter ansiedades e medos é normal, somos todos humanos.

“Em 2008, desisti de arranjar financiamento”

Mas há suicídios em Sillicon Valey...

Sim, porque é extremamente stressante criar uma startup do nada, ouvir milhares de vezes ‘não’, de parceiros, investidores ou mesmo de potenciais aquisições para a equipa. Conviver com a ideia de que pode ser um falhanço completo durante anos até que se comece a ver luz ao fundo do túnel e, por vezes, fazer tudo isso, e morrer antes de lá chegar – como acontece a muitas startups – é uma experiência extremamente traumatizante. Há um livro, The Hard Thing about hard things, de Ben Horowits, empreendedor de grande sucesso e agora venture capitalist, que tem um capitulo dedicado à struggle, que é, digamos, o esforço numa situação de desespero, uma luta pela sobrevivência. Aqui relatam-se as emoções e o turbilhão de sentimentos por que passa qualquer empresário.

E quais foram as suas? Como as descreve?

Com muita frustração, tentando por uma brave face, uma cara de ânimo e de otimismo mesmo quando pensamos que o projeto pode dar em nada. Lembro-me quando lancei a Farfetch e, durante os primeiros seis meses, as vendas praticamente não subiam, e eu ali a fazer as contas, sabendo que este era um negócio de escala. E a menos que atingíssemos 100, 200 ou 300 milhões de vendas, o negócio não teria sustentabilidade. Houve ali um período em que as vendas não estavam a crescer e parecia que não ia dar nada. Mas essa mensagem não pode passar nem para a equipa, nem para os parceiros do site, nem para os investidores. O CEO tem a profissão mais solitária do mundo.

Começou por Inglaterra e com um fundo inglês. Porquê? Portugal não é um país vocacionado para o capital de risco?

Neste momento já existem várias capitais de risco ativas e a fazer um bom trabalho em Portugal. Em 2010, não existia ninguém ativo no mercado na forma como as startups precisavam de ser apoiadas e financiadas. Portugal hoje já tem outra atitude, mas o próprio termo capital de risco é péssimo, é a pior tradução que se pode arranjar. Venture Capital, o termo inglês, aponta para capital de empresa, capital de aventura. Em Portugal salienta-se o potencial de risco, vai-se pela negativa. O ecossistema português ainda está em formação a nível financeiro, já há mais business angels. Mas Londres continua a ser imbatível a nível europeu. É onde há mais vc’s, e onde estes têm mais networking, mais capital para investir. As empresas portuguesas devem procurar apoio em Portugal, mas também em Inglaterra ou Alemanha.

E como foi, andou a bater às portas e a apresentar o projeto?

Foi interessante. Porque desisti de arranjar financiamento em 2008, com a crise financeira, que ninguém sabia como ia acabar. Mas em finais de 2009, várias capitais de risco inglesas começaram a telefonar-me. Tivemos, na altura, uma peça no New York Times, e aparecemos no radar de uma série de investidores ingleses, porque as nossas vendas estavam a atingir um bom nível. Lembro-me perfeitamente de, nesse mês de novembro de 2009, cerca de dez das melhores capitais de risco da Europa nos contactarem. Acabamos por fechar em abril de 2010 com a Advent Ventures.

Foi então um momento de esperança, não tiveram de andar a bater às portas...

Sim. Mas até ao dia em que o dinheiro está no banco, não há nenhuma obrigação do investidor investir. Há apenas um risco reputacional, de ter criado expectativa e depois não ter enviado o cheque. Mas não há nenhum risco legal. A todo o momento pode haver uma derrocada na bolsa, um escândalo ou umas eleições que correm mal nos Estados Unidos, um Brexit e os investidores recuarem. Conheço varias empresas que estavam para fechar vales de financiamento com fundos ingleses antes do Brexit e, depois, pediram algum tempo até ver em que é que isto para...Basta um evento destes.

A Farfetch vai fazendo rondas de financiamento à medida que precisa de crescer e ganhar escala. Essas empresas ficam na estrutura de capital durante quanto tempo? E quem são os vossos sócios?

Fizemos até hoje seis rondas de financiamento e ficam como acionistas da empresa juntamente comigo. Também temos uma stock options pool, para certos membros da equipa, fundadores e outros que, não o sendo, têm o direito de virem a comprar essas ações num lançamento em bolsa. Basicamente essas empresas não saem do capital até haver um IPO [oferta pública de venda] ou uma venda ou aquisição da empresa. Nós queremos um IPO, mas...

“Estamos a anos de ir para a bolsa”

Ainda detém a maioria do capital?

Não revelamos isso.

Vai ter de revelar um dia.

Num IPO ficarão todos a saber.

Quando é que vai para a bolsa?

Não sabemos ainda, mas estamos a anos de isso acontecer. Será quando a empresa estiver pronta.

Apontavam para 2017...

Não. Não queremos sequer criar expectativas. Depende do estádio de crescimento da empresa e também da estratégia: onde queremos estar e se já estamos lá ou não. E também depende dos mercados, que têm altos e baixos. Às vezes, uma empresa tem tudo alinhado para entrar em bolsa, os mercados descem e o IPO fica atrasado. Vivemos momentos de incerteza. Mas não há qualquer pressão por parte dos nossos investidores, nem pressa da nossa parte.

A quem pertence a empresa neste momento? A José Neves e mais quem...?

São mais de seis, e são grandes fundos de investimento. Temos o fundo soberano de Singapura, o fundo soberano da Malásia, a Condé Nast (que tem publicações como a Vogue ou a GQ), e a DST, a empresa que deu o grande empurrão ao Mark Zuckerberg com o Facebook. Temos ainda um private equity chinês, Silas Chou, dono da Michael Kors. Silas Chou é muito interessante, porque apesar de ser chinês fala perfeitamente português: é casado com uma portuguesa e já viveu em Lisboa. Tornamo-nos amigos. Mas são todos investidores profissionais e internacionais.

Sente agora que o negócio está seguro?

Sinto-o extremamente sólido do ponto de vista financeiro. Aliás, o ultimo round de financiamento foi feito, não porque a empresa precisava, mas porque os fundos que se apresentaram para investir na empresa eram de importância estratégica para nós. Estamos a crescer muitíssimo na Ásia, neste momento significa 26% das nossas vendas, e ter fundos chineses, de Singapura e Malásia, que conhecem muito bem essa zona e que são investidores em todas as empresas do ecossistema, era para nós estratégico. Nós não fomos ao mercado, foram eles a vir ter connosco. O negócio está num crescimento fantástico

Em Portugal têm a engenharia e a produção. Em Londres têm o quê?

O marketing online e offline, toda a parte editorial, e a parte de user interface e user experience, que está interconectada aqui com a engenharia. Existem muitas funções em que precisamos do melhor talento. Temos em Londres muita gente de Silicon Valley, são 300 pessoas de 25 nacionalidades diferentes. Toda a gente quer ir para Londres. O que é facílimo para um cidadão da UE.

E se a saída de Inglaterra da União europeia alterar isso?

Se o Brexit alterar isso, será um problema para nós. Problemas financeiros não temos, vendemos de 35 para 180 países, a libra cai e tem impacto positivo nos nossos custos, as boutiques inglesas tornam-se mais competitivas e com maiores margens. O Brexit só me preocupa se houver entraves à entrada de pessoas no mercado de trabalho em Inglaterra e se ficar impedido de contratar, em Londres, o talento que quero daqui a dois anos.

Consolidam as contas em Londres?

Não.

Então onde?

Também não revelamos

Esse secretismo gera alguma desconfiança em relação à Farfetch. Fatura muito, mas não se sabe quanto ganha... Não tem medo de perder o pé?

Não. Temos investidores do melhor que há no mundo. Em abril fizemos uma ronda de financiamento de €110 milhões e fizemos questão de dizer que foi um up round, com uma valorização ainda superior ao bilião de dólares [mil milhões de dólares] que tínhamos tido no ano anterior. Nenhum investidor no seu juízo perfeito faria este tipo de avaliações a uma empresa que tivesse qualquer tipo de risco. O facto de estes investidores continuarem a valorizar a Farfetch em mais de um bilião é a melhor prova de que estamos com crescimento explosivo. Mas as empresas privadas tem essa grande vantagem, de não terem de revelar quem está a investir. Quando formos uma empresa cotada tudo isso ficará aberto e ficaremos até expostos à concorrência.

Lucília Monteiro

“A empresa em Portugal é rentável. A de Londres ainda não”

Têm tido auditorias desses investidores?

Claro que sim. De auditores internacionais como a PwC, KMG... temos data rooms maiores que a biblioteca do Congresso. Todos os contratos, desde laborais, com empresas, de tecnologia, propriedade intelectual, registo de marcas, é tudo visto de fio a pavio.

Pagam impostos em Portugal?

Pagamos. A empresa aqui é rentável, a de Londres neste momento não é. A de Londres agrega alguns dos mercados em que estamos a investir e a crescer de forma bastante agressiva. Temos 12 escritórios em 9 paises e jurisdicões diferentes (três são em Portugal). Como é feita a consolidação reservamos para a esfera privada, até porque os nossos acionistas assim o querem. É essa a nossa grande vantagem e não vamos passar isso à concorrência, tem a ver com a proteção do nosso negócio. Mas não vamos poder gozar disso durante muito mais tempo.

Já lhe disseram que a sua startup tinha passado a unicórnio. O que é que pensou nesse momento?

Foi em março do ano passado. Na altura, o conselho de administração até deu conta que alguns dos nossos investidores acharam melhor não anunciar essa valorização, porque estas coisas dos unicórnios...

Sim, logo a seguir falou-se que havia uma potencial bolha nas tecnológicas...

Pois. Mas acabamos por anunciar porque sabíamos que ia ter um grande impacto na empresa – fomos capa do Finantial Times – e também porque nos permite ganhar visibilidade na atração de talento. Se formos contratar alguém a Silicon Valley ninguém conhece a Farfetch. Mas se googlarem e virem 20 notícias a falar da empresa, se calhar atendem a nossa chamada. E isso deu, de facto, uma visibilidade á empresa. Mas não nos deslumbra. Porquê? Porque é um conceito inventado por um jornalista, por serem coisas raras de encontrar, tal como os unicórnios, animais míticos. Não é por aí que medimos o nosso sucesso.

Hoje até está avaliada acima dos mil milhões de dólares, não é?

Sim, mas não revelamos. Houve até quem já escrevesse 1,5 mil milhões, mas não confirmamos nem desmentimos. Confirmamos apenas que o último round foi acima do milhão.

A Farfetch ainda é uma startup?

Quero manter esse espírito na empresa. O que é uma startup? É um estado de espírito. Porque já ultrapassamos a barreira dos mil funcionários, a barreira dos muito mais de mil milhões de faturação, já temos oito anos de existência, será que é isto uma startup? Mas importante é o espírito de quem aqui trabalha, espírito revolucionário, inovador. É disso que se trata.

Acha que vai ficar jovem toda a vida? Não se vai cansar e ficar um patrão institucional?

Certamente que não, não faz parte da minha personalidade. E mesmo o próprio estilo de gestão na empresa, aqui não há engenheiros, nem doutores, nem senhores. Não há títulos, todos se tratam pelo nome próprio. Não há paredes, é open space, qualquer um pode vir ter comigo fazer uma critica, dar uma ideia, pedir para tomar um café. Tenho um escritório, mas gosto de andar aí pelo meio. Esse espírito faz parte dos valores e da cultura da empresa. Enquanto for CEO não vai desaparecer.

“Os privados estão a fazer muito mais que o governo”

Nestes oito anos de empresa, com certeza observou o caminho que Portugal fez nestas áreas e todas as estruturas que criou para dar acolhimento a novos projetos. Que avaliação faz?

Tem-se feito coisas interessantes. Mas os privados estão a fazer muito mais que o governo. Comparado com a realidade britânica, o governo português fica a milhas do britânico na dinamização das tecnológicas e das startups. Por exemplo: o tratamento fiscal de stock options em Portugal é completamente diferente, cá é bastante mau. Em relação aos apoios ao empreendedorismo, o Reino Unido tem uma lei fiscal em que um empreendedor, numa saída em bolsa ou numa venda da empresa, vê os primeiros 10 milhões de libras taxados a 10%, enquanto em Portugal seria o escalão máximo do IRS. Lá, existem incentivos para as startups que incluem alguns funcionários chave na estrutura acionista, os business angels que investirem numa tecnológica conseguem uma dedução imediata. O governo britânico criou também um mecanismo chamado tax city, em que foi buscar pessoas do melhor do mundo, da Google ou do Facebook, para dinamizar e apoiar as empresas. Tanto quanto sei, cá não existe nada disso.

É necessário um novo reordenamento jurídico e fiscal das startups?

E incentivar o empreendedorismo, tornar fácil criar e fechar negócios, não tratar o fracasso e a falência das startups como uma catástrofe ou algo muito negativo. Porque é isso que também impede os investidores de investir e de quem não é empreendedor se tornar empreendedor. Ainda existe muito esse estigma, que não existe nos Estados Unidos e em Inglaterra: tentou, tentou, se acertou, acertou, se falhou, falhou, a vida continua, tente outra vez. E se tiver três ou quatro falhanços no currículo, até aumenta o seu valor, pois traz o que eles chamam de cicatrizes da batalha. Cá é visto como algo negativo.

Podemos mesmo ser o Silicon Valley da Europa?

Portugal tem talento e a Farfetch e outras empresas estão a dar provas de que conseguimos construir aqui tecnológicas que vão por esse mundo fora, que conquistam mercados e que oferecem produtos e serviços do melhor que há e ao nível de Silicon Valley. Somos um país pequeno, vamos estar sempre limitados a essa questão demográfica, se bem que existe possibilidade de captar talento lá fora, porque continuamos a aumentar o ecossistema. Portugal pode ser, sem duvida, um dos centros de excelência da Europa em tecnologia. Está a tornar-se num. Mas penso também que vai haver vários. Não vai ser só um, como se pensou que a Irlanda se tornaria. A Escandinâvia tem grandes empresas, como a Skype ou a Spotify. Alemanha e Berlim também são bons centros. Vai ser muito difícil haver hegemonia de um destes centros, mas já seria ótimo estarmos nessa lista.

E o que pode um jovem empreendedor fazer para ir buscar financiamento?

Primeiro, tem de ter uma ideia boa. Mas mais do que isso, tem de ter uma ideia em que esteja completamente, ele próprio, investido. Essa tal paixão e garra é aquilo que os investidores mais apreciam, até mais do que uma ideia fantástica. Porque ideias fantásticas no papel há milhões. Depois, na realidade, executá-las é complicado. Se os empreendedores tiverem essa paixão e capacidade de convicção, toda a gente sabe quais são os investidores e a que portas bater. E esses investidores não estão em empresas fechadas, porque o trabalho deles é encontrar novos talentos, novas empresas e não é por serem portugueses que não vão estar disponíveis. Isso da nacionalidade não tem nada a ver, não há estigma nenhum. Eles tanto investem numa empresa portuguesa como romena, eslovena, finlandesa ou indiana, desde que acreditem nela, nos empreendedores e nas equipas que estão por detrás.

Qual é a sua próxima paixão?

Não sei. Para já é a Farfetch.

Tem passaporte inglês?

Não, mas já tenho direito, tenho de pensar nisso agora.