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Feedback: Necessidade pessoal e organizacional

Quando se pede feedback não se pode esperar ouvir apenas aspectos positivos; é por isso importante estar preparado para poder escutar activamente as partes positivas, mas acima de tudo as áreas de melhoria

Como seres humanos somos, naturalmente, curiosos. E como seres humanos sentimos necessidade de reconhecimento, pessoal e profissional. São estas as variáveis que nos levam à equação perfeita na busca de feedback.

São também estas necessidades humanas que colocam um enorme peso, e ansiedade, nos aguardados períodos de avaliação de desempenho, pois é então que surge o tão esperado feedback da hierarquia, e por vezes dos pares e da equipa (quando aplicados modelos 360⁰).

Pedir e dar feedback não é uma tarefa fácil e deverá envolver preparação. Não só para dar, mas também para receber. Quando se pede feedback não se pode esperar ouvir apenas aspectos positivos; é por isso importante estar preparado para poder escutar activamente as partes positivas, mas acima de tudo as áreas de melhoria. Só assim poderá desenvolver e construir algo positivo sobre o feedback recebido.

Processos

O uso de metodologias ajuda a estruturar a forma e o conteúdo do feedback. Três exemplos:

i) SKS (Stop – Keep – Start): processo simples que se baseia num pedido directo à pessoa que dá feedback para descrever o que deve parar de fazer, o que deve manter e o que deve começar a fazer;

ii) SMART (Specific – Measurable – Achievable – Relevant –Time-based): este método partilha a base de definição de objectivos SMART e assenta na premissa que, se desde o início estiverem bem estabelecidos os objectivos, e o processo para os atingir, dar e receber feedback sobre o que correu bem e menos bem será simplificado;

iii) STAR/AR (Situation&Task – Action – Result / Alternative Action & Alternative Result): este modelo ajuda a dar feedback de forma muito precisa tendo por base situações concretas. Usando uma dada situação, a tarefa associada à mesma e as consequências da acção, o gestor (ou quem está a dar feedback) sugere uma acção alternativa e explica especificamente quais as consequências (resultado) positivas dessa nova forma de agir.

Quando e em que contexto

Para além dos processos, considere igualmente que existem timings e contextos a ter em consideração quando se procura feedback:

  • Idealmente o feedback deve ser dado no momento, de forma a não se perder a essência da acção que levou a um resultado positivo ou negativo.
  • Se se estiver a sentir frustrado e em baixo, não peça feedback. Há fortes probabilidades de já estar a ser suficientemente duro consigo – não precisa de mais contributos num momento menos positivo.
  • Não espere pelos momentos formais de avaliação para obter feedback: caso não lho seja dado, peça-o com regularidade. Não existe um período de tempo determinado entre estas acções, mas alguns estudos indicam que ter uma conversa mensal com a sua hierarquia directa poderá contribuir para maior sucesso. Um modelo simples a considerar é o 30x30, que se traduz em 30 minutos a cada 30 dias para abordar sucessos, falhas, necessidades de formação, o que é esperado desenvolver nos próximos 30 dias e receber feedback do colaborador face à própria hierarquia.
  • Quando receber feedback, identifique claramente os temas a melhorar, estabeleça um plano de acção e faça follow-up do mesmo.

Obstáculos ao feedback

As boas práticas de gestão indicam que as organizações devem ter uma cultura de feedback, mas são vários os obstáculos a ultrapassar:

  • Todas as pessoas gostam que gostem delas. Ou seja, dar feedback menos positivo a alguém poderá deixá-lo com a sensação de que aquela pessoa deixará de gostar de si. Quando, na realidade, se o feedback for bem transmitido contribuirá para um melhor desempenho da mesma, sendo por isso uma ferramenta muito útil. Mantenha uma perspectiva de longo prazo.
  • Falta de cultura de feedback positivo. O que se traduz em reuniões focadas apenas no que não correu bem. É necessário que exista um equilíbrio, e os gestores devem ter em atenção que é o reforço positivo que leva as pessoas a estarem mais felizes e portanto a assumirem um maior compromisso, consigo e para com a empresa.
  • Gestores introvertidos terão maior dificuldade na necessária conversa a dois que por vezes poderá entrar na esfera pessoal de modo a identificar o que estará a afectar comportamentos profissionais e como os resolver.
  • Incapacidade de mudar. Há uma natural dificuldade de mudança na maioria das pessoas, logo receber feedback que pressupõem mudança pode resultar em resistência.
  • Feedback não é uma crítica ou ataque pessoal. Há uma tendência para personalizar o feedback recebido, quando, na verdade, o mesmo se deve reportar a uma situação ou acção e não à pessoa. Quando se falha nessa distinção, a relação poderá sofrer importantes bloqueios.

Receber feedback é uma necessidade que todos têm, não apenas para satisfazer curiosidade e ego, mas para poder melhorar e saber se está a caminhar na direcção certa.

E como refere Elon Musk: “Acho muito importante estar envolvido numa dinâmica de feedback, onde está constantemente a pensar sobre o que fez e como poderá fazer melhor. Eu acho que esse é o melhor conselho: pensar constantemente em como pode fazer melhor e questionando-se sobre isso”.

* (O autor escreveu este texto com base na ortografia antiga)

Ricardo Gonçalves

Ricardo Gonçalves

EMPREGO

Ricardo Gonçalves é hoje Co-founder da Collectiv, onde ajuda empresas a crescer. Esta mudança recente veio ao encontro do seu espírito empreendedor, e permite-lhe levar para outro nível o conhecimento de pessoas e organizações que acumulou ao longo de quinze anos na área de Executive Search. Esteve na Amrop entre 2001 e 2016, onde cresceu pessoalmente e profissionalmente. Para tal muito contribuíram os vários projectos pelos quais foi responsável, sempre ao nível de recrutamento de top e middle management. Participou ainda num programa de desenvolvimento interno que o levou para Amrop Dinamarca. Experiência esta que foi complementada com o término do MBA (iniciado na Universidade Católica) na Copenhagen Business School.