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Como “gerir” o seu chefe

Para saber gerir o seu chefe é fundamental perceber que perfil, que estilo de gestão aplica e em que estágio está a vossa relação

A relação com a supra-hierarquia é sempre difícil de gerir. O poder que uns têm sobre outros pode ser extraordinário para as organizações (caso os líderes promovam o desenvolvimento das pessoas) ou desgastante (caso a chefia esteja meramente preocupada com objectivos pessoais). Este ponto poderia levar-nos ao tema da diferença entre líder e chefe, mas o propósito deste artigo será sobre como conseguir gerir esta relação em qualquer uma das situações.

A verdade, mesmo que não agrade a todos, é que as chefias existem. E existem pela simples razão que a grande maioria das pessoas que lhes reportam não estão (ainda) preparadas para assumir esse papel. Logo, será fundamental, e em primeira análise, aprender com elas, tentando sempre “tirar” o melhor que têm.

As hierarquias existem (têm de existir) para dar organização e estrutura. Contudo, muitas estão hiper dimensionadas, levando a excessivos níveis na cadeia de decisão. Independentemente da dimensão, a figura do chefe (leia-se no masculino ou feminino), existe e tem muitas vezes uma conotação negativa, pelo que será importante distinguir os “bons” dos “maus”, e acredite que são mais os bons que os maus.

Diferentes tipos de chefe e possíveis formas de acção

Para saber gerir o seu chefe é fundamental perceber que perfil, que estilo de gestão aplica e em que estágio está a vossa relação. Estes são somente alguns exemplos:

  • Pode tratar-se de um chefe completamente novo, que nunca se cruzou consigo. Aqui o desafio é maior pois tem de começar tudo do zero. Por outro lado pode ser uma vantagem pois não existem preconceitos.
  • Poderá ser um chefe remoto que se encontra noutro país ou mesmo noutro continente. É uma situação cada vez mais frequente, sendo que o grande desafio é fazer-se notar e ser relevante, pois em muitos casos pode ser esquecido (sobretudo em países ou regiões com menor expressão).
  • Um chefe que sabe tudo. O objectivo deverá ser mostrar-lhe que existem outras realidades e não simplesmente tentar mostrar que está errado.
  • Um chefe que se contradiz constantemente. A ambiguidade faz parte dos nossos dias pois tudo muda muito rapidamente, mas quando esta situação acontece será importante definir próximos passos a todo o momento, obrigando-o a relembrar-se das outras tarefas que está fazer e que novas prioridades implicam novos prazos… não é fácil…
  • Um chefe que não lhe acrescenta valor. É aqui que tem de revelar um espírito de missão e compromisso com a empresa, procurando simultaneamente ser reconhecido e promovido para outras funções.
  • Um chefe sombra. É muitas vezes inseguro, e por isso, torna-se hipercontrolador procurando estar a par de todos os assuntos, não dando autonomia às equipas.
  • Um chefe conciso, focado e pragmático. Tipicamente terá cinco minutos da sua atenção, pelo que tem de ter os temas preparados e priorizados, de forma a garantir que abordará o que lhe interessa.

Independentemente do tipo que chefe que tenha há que garantir o básico: Não falhar prazos de entrega; entregar o que se prometeu; nunca apresentar problemas sem sugestão de resolução. Idealmente deve ainda conseguir antecipar as necessidades do seu chefe.

Mas a melhor atitude possível é ser uma genuína fonte de ajuda: Significa ser o colaborador mais eficaz que pode ser, criando valor para seu chefe e para a sua empresa. É por isso que o melhor caminho para um relacionamento saudável começa e termina com o seu trabalho, ou seja, fazê-lo bem.

Para além disto, há muitas outras coisas que pode fazer e que não deve mesmo fazer:

O que fazer

  • Saber qual a missão e objectivos do seu chefe, pois isso justificará em grande parte as suas atitudes e decisões.
  • Gerir expectativas: quando lhe pedem uma tarefa e depois outra e logo a seguir outra será essencial delinear um plano com datas precisas para a entrega do que lhe foi pedido. Caso contrário estarão à espera que termine tudo num curto espaço de tempo. Não aceite o prazo de para ontem… sobretudo se tiver as três tarefas para ontem… tente definir este planograma em conjunto de forma a implicar o chefe.
  • Saber como e quando comunicar: a falta de timing pode deitar tudo a perder, bem como apresentar os assuntos de forma errada ao esperado.
  • Assumir os seus erros: não culpar os outros ou mesmo encobrir o que fez. Assim também irá gerar confiança pois ficarão a saber que é uma pessoa séria e integra.
  • Definir prioridades: ajuda, sobretudo a evitar surpresas pois a interpretação de cada um sobre a urgência dos temas pode diferir.
  • Criar processos e procedimentos que não possam ser ambíguos e/ou interpretados de forma diferente, mesmo por questões culturais.
  • Pedir feedback com regularidade: não aguardar somente pelos actos formais da avaliação anual. Procure obter feedback pois isso irá ajudar a alinhar objectivos e forma de actuar
  • Semear para colher: não se concentre somente em gerir a sua hierarquia directa. Em muitas organizações é tão ou mais importante gerir os pares do seu chefe e sobretudo o chefe dele.
  • Ser ético

O que não deve fazer

  • Não seja um “yes man”: a falta de opinião própria ser-lhe-á prejudicial. Não confundir esta situação com a de pessoas que fazem a sua carreira sendo o #2 de um líder carismático.
  • Não tente manipular: ser transparente, verdadeiro e ético é a fórmula de sucesso sustentável. Outras abordagens até podem dar certo no momento, mas certamente serão penalizadoras no futuro
  • Não seja o “graxista”: atitude nada valorizada e a reputação fica bastante afectada
  • Não se desculpar com os outros: ter a capacidade de assumir os erros é uma virtude

Concluindo, é óptimo quando se tem uma boa relação com o chefe, pois isso contribui para a sua maior satisfação pessoal e profissional. Haverá situações em que discordarão e outras em que ele não gostará mesmo de si. Acontece e tem de saber lidar com a situação tentando sempre recuperar a relação. Por isso, a mesma deverá estar dentro de determinados limites de forma a não ser demasiado próxima ou, pelo contrário, muito impessoal. Assim, tente ser você a controlar a relação de forma a que a mesma funcione, até porque isso é do seu interesse. Mas isso não lhe deve tomar demasiado tempo, pois no final o seu desafio é desempenhar com sucesso a sua função e apesar de existirem chefes que gostem de ser desafiados não há certamente os que gostam de ser geridos.

* (O autor escreveu este texto com base na ortografia antiga)

Ricardo Gonçalves

Ricardo Gonçalves

EMPREGO

Ricardo Gonçalves é hoje Co-founder da Collectiv, onde ajuda empresas a crescer. Esta mudança recente veio ao encontro do seu espírito empreendedor, e permite-lhe levar para outro nível o conhecimento de pessoas e organizações que acumulou ao longo de quinze anos na área de Executive Search. Esteve na Amrop entre 2001 e 2016, onde cresceu pessoalmente e profissionalmente. Para tal muito contribuíram os vários projectos pelos quais foi responsável, sempre ao nível de recrutamento de top e middle management. Participou ainda num programa de desenvolvimento interno que o levou para Amrop Dinamarca. Experiência esta que foi complementada com o término do MBA (iniciado na Universidade Católica) na Copenhagen Business School.