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Já é um Líder-Coach?

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Aida Chamiça

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O papel do Líder-Coach não consiste em dar respostas, mas antes em fazer perguntas que levem o colaborador a identificar opções, a adotar pontos de vista diferentes do seu

O coaching executivo emergiu como processo de suporte ao desenvolvimento e ativação de potencial de líderes e rapidamente deu provas de ter vindo para ficar. Em mercados mais maduros é prática corrente um executivo negociar um programa de coaching executivo como parte das condições de ingresso num novo emprego. Poucas serão as multinacionais que não investiram já – e continuam a investir – em coaching para os seus executivos de topo e para cargos de gestão.

Aos poucos, este investimento foi abrangendo outras funções e níveis hierárquicos. Sendo incomportável investir continuamente em coaching para todos os colaboradores, as empresas encontraram uma alternativa interessante, que consiste em formar uma equipa de coaches internos e desenvolver de forma consistente e continuada uma cultura de coaching. Se outras evidências não houvesse sobre a eficácia do coaching, este esforço do mercado em integrar competências de coaching internamente, como complemento à contratação de serviços externos para os níveis de gestão, fala por si.

Paralelamente emergiu o conceito de “líder-coach”. A palavra tinha entrado já no vocabulário das empresas, mas a expressão não traduzia uma prática de coaching. Tratava-se de ir acompanhando e perguntando aos colaboradores como estavam a ir, se precisavam de apoio..., ensinar quando necessário. “Faço coaching aos meus colaboradores” passou a ser uma frase muito utilizada pelos líderes, mas depressa se percebeu que nada de novo – para além de usarem uma nova expressão – estava a acontecer.

Desenvolver, aumentar os níveis de autonomia e ativar o potencial dos colaboradores requer a aquisição de novas competências e não apenas uma atitude diferente. Aprender a fazer coaching é indispensável. Não é, como se provou, apenas uma questão de dar mais atenção e acompanhar mais os colaboradores.

Como em qualquer situação de aprendizagem e desenvolvimento de novas competências, a formação e treino em ambiente formativo é indispensável. Contudo, começar por clarificar o conceito e incorporar algumas práticas poderá estar ao alcance de qualquer executivo com funções de liderança que leia este artigo.

Podemos começar por clarificar papéis. É certo que o líder tem muitas responsabilidades, que incluem competências de gestão, tomada de decisões, resolução de problemas, identificação de oportunidades de melhoria e, naturalmente, a responsabilidade de gerir e desenvolver os seus colaboradores e equipa e é aqui que as competências de coaching podem ter um papel inovador.

O Coaching é uma relação de parceria comparável à do treinador com o atleta de alta competição, no sentido em que:

  • É o atleta que tem a capacidade de se superar;
  • O treinador simplesmente atua, em profunda aliança com o atleta, no sentido de libertar o potencial que o atleta tem em si.

O papel do Líder-Coach não consiste em dar respostas, mas antes em fazer perguntas que levem o colaborador a identificar opções, a adotar pontos de vista diferentes do seu, para assim alargar a sua compreensão da situação ou problema e encontrar respostas para os diferentes desafios que enfrenta.

Competências de coaching para Líderes

São competências que maximizam o potencial e recursos internos, levando a uma otimização do desempenho da equipa. Quando o líder utiliza competências de coaching, cria condições para o desenvolvimento contínuo dos seus colaboradores através de:

  • Tomada de consciência do desempenho;
  • Espaço para reflexão sobre a situação presente e exploração do estado desejado;
  • Apoio na criação de planos de ação;
  • Acompanhamento da sua realização.

1. Empatia

  • Empatia é a capacidade de se colocar no lugar do outro, captar as suas emoções e escutar com interesse genuíno os seus pontos de vista.
  • Há pessoas que têm uma empatia natural e outras a quem simplesmente não ocorre "ler" os outros e compreendê-los. Esta competência pode ser desenvolvida em qualquer altura da vida.
  • A empatia é essencial para construir uma relação de confiança, criar um contexto de acolhimento e compreensão que fará com que o colaborador se sinta num ambiente seguro.

2. Presença 100%

  • Estar 100% presente para o colaborador é essencial para a qualidade dos resultados.
  • Sem julgamento, com curiosidade e com a mente livre de preocupações, o líder está totalmente disponível para apoiar e desafiar o colaborador a expandir os seus limites e aceder ao seu potencial.
  • Esta qualidade de presença comunica ao colaborador, o quanto está empenhado em apoiá-lo no processo, estabelecendo as bases para uma relação de confiança em que o colaborador não receia ser criticado ou censurado.
  • Estar no “aqui e agora” abre espaço à criação de soluções, tomadas de consciência e aprendizagem do colaborador, a partir da sua própria experiência.
  • Subjacente a este profundo respeito está a convicção: “estou a dedicar-te este tempo, porque acredito que é um excelente investimento!”


    3. Qualidade de Escuta

  • O encorajamento deve ser neutro na forma e no conteúdo (sinais verbais e não verbais que dão a confiança necessária para o colaborador prosseguir na exposição dos seus pontos de vista). Não deve influenciar o sentido ou o ritmo da reflexão do colaborador. Deve seguir o seu raciocínio sem o pressionar nem interromper ao longo de toda a escuta atenta.
  • Encorajamentos ativos:
    • Repetir a última palavra do colaborador com uma entoação interrogativa;
    • Pedir que explique mais sobre uma palavra-chave no meio do seu discurso.
    • Destacar e repetir palavras focadas no futuro e nas soluções, mais do que as palavras focadas no passado ou no problema.

4. Reformulação

  • Captar e resumir a essência do que o colaborador disse:
    • Ser breve;
    • Não fazer juízos de valor;
    • Não atribuir uma carga emocional à mensagem;
  • Pedir que confirme perceção: “Em síntese, o problema é… / os seus sentimentos em relação ao problema são…, percebi bem?”;
  • Acolher os reajustamentos que o colaborador queira fazer;
  • Reformular novamente, para confirmar perceção.

5. Perguntas poderosas

A prática do questionamento, uma vez desenvolvida e aprofundada, permite fazer perguntas para atingir resultados concretos.

  • Que opções identifica, para resolver este problema?
  • Que riscos e vantagens tem cada uma das opções?
  • Qual a opção que tomaria, se tivesse de o fazer, sem o apoio de mais ninguém?

Ativar o potencial do colaborador

O Líder-Coach estabelece uma relação de confiança com o colaborador, em que este não receia ser repreendido ou desvalorizado por não saber resolver um problema ou responder a um pedido. Trata-se de uma condição indispensável para a ativação do potencial. A partir desta posição de respeito e aceitação, o líder escuta o colaborador com curiosidade e faz perguntas. São as perguntas que têm o poder de criar no colaborador a consciência de que não sabe, mas que pode explorar em segurança as hipóteses que lhe ocorrem, sem risco de punição. Este exercício permite-lhe identificar diversas opções para endereçar o problema e ser conduzido, através de perguntas, no seu raciocínio, de forma a consciencializar os riscos e impactos associados a cada uma das opções que identificou.

Ao concluir uma breve conversa que começou por ser um pedido de ajuda (tu sabes, eu não sei), acabou por ser uma experiência gratificante em que o colaborador se dá conta de que tem em si recursos para encontrar as respostas e soluções que se limitava a pedir aos outros (tu sabes e eu também sei... algo que não sabia que sabia) faz toda a diferença.

O colaborador vai adquirindo confiança para arriscar. Vai aos poucos saindo da posição de dependência e baixo esforço para uma posição de autonomia progressiva e elevado esforço para surpreender e se surpreender. Ele é capaz! E vai sendo tanto mais capaz, quanto mais frequentes forem os momentos em que o líder investe em torná-lo mais autónomo e consciente das suas capacidades.

O feedback construtivo do líder, complementa estes momentos de ativação de potencial e recursos e vai guiando o colaborador neste caminho de aprendizagem e descoberta.

Quer delegar mais? Comece por investir no desenvolvimento dos seus colaboradores e equipa. Quando mais autónomos se tornarem, mais tarefas asseguram e mais tempo lhe resta para se dedicar às suas responsabilidades de gestão e liderança.

Todos ganham! O líder, os colaboradores e a empresa.

Aida Chamiça

Aida Chamiça

COACHING

Coach de Executivos e Equipas de Alta Gestão, formada pelo College of Executive Coaching (EUA), desenvolve a sua atividade profissional no mundo corporativo (empresas multinacionais e algumas empresas nacionais). Foi a primeira portuguesa a obter o nível de certificação MCC (Master Certifed Coach) pela Federação Internacional de Coaching (há apenas 600 MCC no mundo inteiro). Professora Convidada na Universidade Nova – IMS. Co-autora do livro: “Coaching: Ir mais longe cá dentro”. Entrevistada para o livro “Revelez vos talents” de Christopher James et al., publicado pela Librairie Social RH. Foi Senior Manager na Accenture até 2003. Trabalha desde 1992 na área de desenvolvimento de líderes. Website: www.aidachamica.com