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Paulo Azevedo: “É bom sair nesta altura”

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LUCILIA MONTEIRO

Anunciada a entrada da sua irmã Claúdia para CEO da Sonae, Paulo Azevedo, 53 anos, fica como Chairman e explica a sua saída de funções executivas, a reorganização do grupo, o rumo da holding familiar e o que gostaria de fazer a seguir. Esta entrevista foi originalmente publicada, em duas partes, na revista especial 500 Maiores & Melhores Empresas e na edição de janeiro de 2019 da revista EXAME

Paulo Azevedo está mais solto. Antecipa, de certa forma, uma vida menos stressante a partir de maio, quando, depois da assembleia geral de abril, a sua irmã mais nova, Cláudia, assumir a presidência da comissão executiva da Sonae. Foram 12 anos vividos debaixo de uma das maiores crises financeiras mundiais, em que teve de preparar a Sonae para o futuro. E o futuro de Paulo vai ainda cruzar-se com o da Sonae, mas também com áreas de que sempre gostou e nas quais avalia como pode dar o seu contributo mais efetivo. Quer usar as suas competências em áreas como a solidariedade (“as ONG têm muito desperdício de dinheiro”) ou a biodiversidade, como já atestou o patrocínio de 300 mil euros da Sonae ao Centro de Biodiversidade da Universidade do Porto. Explora agora novos assuntos e atividades. E novos céus, pois já é “quase um piloto a sério”. Um curso que fez “pelo prazer intelectual de estudar aquilo tudo”.

Sai de executivo da Sonae com o sentimento de ter dado o seu melhor e de ter honrado a pretensão do pai, Belmiro de Azevedo, falecido há pouco mais de um ano. Sai aos 53 anos para ainda ir a tempo de reconstruir uma nova vida. “Saio do lugar executivo com uma enorme tranquilidade e enorme sentido de ter cumprido”, diz Paulo nesta entrevista. Deixa a Sonae preparada para olhar o futuro e pronta para que a sua irmã mais nova, Cláudia Azevedo, possa iniciar uma nova etapa, consonante com os novos tempos. O perfil do cargo de CEO da Sonae já não será tanto o de gestor operacional, mas mais de investidor.

Quando tomou a decisão de sair de executivo da Sonae? Essa decisão não foi muito bem interpretada...

Admito que o que fizemos não seja o mais comum. E, não percebendo, se procurem outras explicações. Mas foi algo planeado com muito, muito tempo. Decidi mais ou menos há quatro anos e meio, antes ainda do início deste mandato...

Ainda antes de ter subido a Chairman?!

Ainda antes disso. Na preparação do conselho [de administração] em que o meu pai já não queria estar e no qual queria que eu fosse Chairman, além de CEO. Iniciei então um período de reflexão e propus uma composição do CA em que o Ângelo [Paupério] passasse também a CEO. Os objetivos do mandato desses quatro anos eram que os primeiros dois fossem para tornar o lugar de CEO exequível, pois era [um lugar] quase impossível de fazer. E, nos dois anos seguintes, preparar a
sucessão, deixando claro que, nem eu nem o Ângelo, queríamos ser executivos no mandato a seguir. É um documento que existe há quatro anos, todo o conselho sabia. Por isso, não teve nada de inesperado. O que não sabíamos era quem seria o sucessor.

E isso foi bem aceite pelo seu pai?

Eh, o meu pai demorou um bocadinho a convencer. Para ele, isto não era o mais natural. A primeira resposta que me deu foi: ‘Eu sempre fui CEO e Chairman, tu também podes ser.’ O meu argumento era que o lugar de CEO era a full-time; aliás, era um lugar difícil demais mesmo a full-time. E ele pedir-me para ser Chairman além de CEO e ajudá-lo ainda na Sonae Indústria, na Sonae Capital e também na empresa da família [a Efanor] é que era mesmo incompatível. Ele também não gostava de lideranças divididas, portanto, a ideia de co-CEO também não lhe agradou muito. Mas convenci-o e acabei por ter o acordo dele. O enorme respeito e amizade que ele tinha pelo Ângelo ajudou muito, e era merecido pela parte do Ângelo.

E como foi com o conselho?

Foi fácil. O conselho foi novo. A todos os que procurei já lhes apresentei assim os objetivos. Se não estivessem de acordo, não se tinham juntado. Mas acharam que fazia sentido. Era importante, porque havia, e há, a convicção de que o universo Sonae tem muitos gestores competentes e que sairia daí um bom CEO. Já o lugar de Chairman, numa empresa que tem um acionista de controlo familiar, é difícil que não seja ocupado por um elemento da família. Agora, é mais importante que eu consiga ser um bom Chairman, um bom representante da família e um bom acionista, do que um bom CEO, dadas as muitas e boas alternativas.

Por que razão é tão difícil ser CEO da Sonae?

Por ser uma empresa com muitos negócios e com ambição. A Sonae não cria valor comprando dívida de empresas. Tem de garantir que estas empresas têm modelos de negócios à prova do futuro e que geram um valor económico e social muito grande. Não é fácil. E são muitas empresas. Depois, a idade conta muito, a energia, a agilidade mental, o perceber as novas ideias, gerações e tecnologias, o fazer crescer e rejuvenescer as equipas por baixo. Quando se está a querer fazer coisas a este nível, não dá para fazer mais ou menos, tem de se fazer bem.

Sobretudo neste milénio, não é?

É. Sou muito adepto disso em todas as empresas que têm lugares executivos puxados. Normalmente, a idade é um fator importante.

Sente-se velho?!

Não! Mas quando completar este mandato farei 20 anos de comissão executiva da Sonae, 12 dos quais como CEO, e os últimos quatro como co-CEO e Chairman. E sinto que já não tenho algumas das capacidades que tinha. Não tenho claramente a mesma memória. Às vezes, não tenho a mesma energia, vou ao tapete mais vezes, quando entro em overdrive – não tenho problema nenhum em reconhecer isso. É bom sair nesta altura. Também não sinto que não o conseguiria fazer, se fosse necessário. E divertir-me-ia na mesma, porque o que mais gosto até é da parte operacional. Tenho esse handicap para ser um bom Chairman, gosto mais de fazer e de me envolver nas decisões práticas do que ter esse distanciamento natural e a sapiência de acompanhar as coisas de muito longe. Não seria para mim um peso ter de o fazer. A solução que acabei por encontrar deixa-me superorgulhoso e satisfeito. Saio do lugar executivo com uma enorme tranquilidade e enorme sentido de ter cumprido. Estas minhas férias de verão, logo a seguir ao anúncio, foram... não fui para lugar nenhum em especial, fui para o Algarve... mas, pela primeira vez em muitos anos, não acordei e a primeira coisa que fiz foi ver as vendas do dia anterior.

Já deixou isso para a sua irmã Cláudia?

[Risos.] É uma coisa tola, porque não tenho nenhuma influência sobre o impacto das vendas. Mas é o estar sempre ligado, estar sempre ansioso de ter toda a última informação.

Estabeleceu para si um plano de vida?

Não tenho um plano de vida, porque não sei muito bem o que vou fazer a seguir. Mas tenho metas para as diferentes fases da minha vida. E uma das coisas que aprendi é que é muito difícil sair destas posições com muito poder diário a tempo de tornar as próximas fases da vida também interessantes. Sair de uma posição executiva aos 65 ou 70 anos, com a ocupação de quota de mente que isto tem, reconstruir outra vida, é muito difícil, mesmo que a pessoa tenha tido outros interesses. É difícil recomeçar com o mesmo otimismo e orientado para o futuro. Depois faz-se tudo em perda.

Não sabe o que vai fazer a seguir, mas sente que ainda tem fôlego para fazer alguma coisa. É isso?

Tenho uma enorme convicção de que vou fazer coisas que me vão entusiasmar, da mesma forma que sempre fiz até hoje.

E em relação ao grupo, qual vai ser o seu papel?

Ainda não sei muito bem. A minha primeira prioridade é fazer bem o papel de presidente do conselho. E não é fácil, porque só na família, fora outros cargos, são quatro presidências de conselho: Sonae, Sonae Indústria, Sonae Capital e Efanor.

Vai continuar nesses cargos no próximo mandato?

Sim. É o que tenho combinado com a família e os conselhos. Mas o que é o lugar de presidente de conselho, não executivo, de empresas que têm um acionista maioritário não está escrito em nenhum livro. Está claro que não é ir cinco, seis ou sete vezes às reuniões e geri-las. Porquê? Porque se estas empresas têm alguma vantagem é terem acionistas que são muito conhecedores dos negócios, das estratégias, dos concorrentes, das equipas de gestão e, por isso, podem acrescentar valor às decisões e tomá-las rapidamente. O truque desse lugar é manter o conselho familiar muito informado, muito alinhado, de forma a poder apoiar decisões rápidas, de longo prazo, com risco e de forma ponderada. Têm-me dito que quatro lugares desses dão mais do que 100% do tempo de uma pessoa. Posso estar a ser otimista quanto à minha capacidade de fazer isto e outras coisas. Vou ter de pensar melhor nisto tudo. Mas tenho como objetivo não fazer só isto.

E quer fazer o quê?

Dedicar mais tempo a atividades filantrópicas, coisas que me interessem. Tenho alguns projetos, mas não vou tomar grandes decisões sem estar confortável com o novo papel, que só começa em maio de 2019. Não tenho razão para pôr a carroça à frente dos bois. Vou com calma. Se não for possível, alguma coisa vou ter de alterar nesses lugares todos para poder fazer isso bem, e também começar a dedicar tempo a outras coisas.

De onde vem esse seu interesse pela solidariedade, filantropia… O que é para si a solidariedade?

Não sei… Tenho uma maneira curiosa de olhar para estas coisas. Pelo menos, das poucas pessoas com quem falei nem sempre acharam que isto era muito lógico. Avalio o mérito das pessoas - faço isso um bocado intuitivamente com toda a gente - pelos impostos que pagam (quem paga muitos impostos tem um valor enorme para a sociedade), pela riqueza que criam (de empregos e atividades) e pelo que ajudam os outros e fazem das vidas delas algo mais interessante e positivo, seja no âmbito solidário ou das artes…. Tento em todas elas ser competente, embora no campo das artes não tenha hipótese nenhuma. Mas na parte de criar riqueza, pagar impostos e ajudar as outras pessoas, tenho de fazer o meu melhor.

Não há aí uma espécie de complexo do homem rico?

[silêncio]. Talvez, não sei. Na nossa família temos uma lição de vida explícita do meu pai. O meu pai sempre achou que não era rico, que as coisas não eram dele. Nunca teve barcos, casas em paraísos, nunca gastou… Não sei se isso conta como ser rico ou não, mas não gastou o dinheiro. Obviamente teve uma vida confortável. O que é ser rico? Não sei muito bem... Ele tentou educar-nos dessa forma, de olharmos para isto mais como uma responsabilidade do que como um privilégio. Eu comprei isso com muita naturalidade desde sempre, nunca me custou, nunca gastei muito tempo a considerar alternativas. E quando era estudante, achei que não era rico. O meu pai era muito frugal. Mas acho que existe o que está a dizer, independentemente da riqueza de papel, de ser proprietário de empresas que teoricamente valem muito dinheiro se um dia as vender… Não sei se sabe, a empresa familiar nunca distribuiu dividendos, a não ser para a Fundação [Belmiro de Azevedo].

O dinheiro fica todo na Efanor?

Sim. A riqueza dos últimos 10 anos tem sido sempre para pagar dívida dos últimos aumentos de capital das Sonae. Durante a minha vida toda tive uma ação da Efanor e só há uns anos é que tenho uma quantidade enorme de ações da Efanor, mas nunca aconteceu nada.

Tem 25%, não é?

Sim, qualquer coisa assim. Mas nunca recebi um tostão. Sou rico porque sempre tive um salário muito bom, e claro que me considero um privilegiado nisso. Não sei se há um complexo, mas sei muito bem que há desigualdades enormes, que há pessoas que nunca tiveram oportunidades. Estão numa situação mais difícil e é claro que uma pessoa quer ajudar.

A solidariedade é um ato de caridade?

[silêncio]. Vou ter de refletir mais sobre isso, até porque tenho de escolher os caminhos que apoiarei mais e menos. Mas até agora é uma coisa tão óbvia. Para já, dá-me um prazer enorme ajudar. No fundo, até tem uma lógica de gratificação para a pessoa: dá e recebe, não custa fazer. Depois, realmente tenho uma situação confortável, fruto do meu trabalho, e também tenho menos risco. É certo que nunca recebi dinheiro da Efanor, mas se um dia fosse preciso, que é uma preocupação que toda a gente tem, de segurança até para os filhos, também sei que estaria lá. Felizmente, não tenho razões para acomodar, não tenho essa insegurança. E também quero educar os meus filhos nesta perspetiva. É um no brainer, não preciso de procurar razões para o fazer. O maior desafio é o tempo e a capacidade de fazer isso bem. Nas ONG há uma ineficiência muito grande, desperdícios terríveis de dinheiro. Ainda estou a perceber como posso usar as minhas competências e ajudar nisso. Tudo o que treinei na vida pode ajudar na gestão ou na angariação de fundos, dar alguma credibilidade a quem a merece, dar confiança a quem doa. Muitas vezes não doam por não saberem se, no final, vai realmente para o sítio certo. Posso ser útil aí.

Isso será tudo feito a título pessoal, não é a Efanor nem a Fundação?

Estou no princípio. Se ajudar dentro da Fundação Belmiro de Azevedo ficarei todo orgulhoso, mas esta tem os seus objetivos e o seu enquadramento. Se encaixar aí, ótimo. Se não, também não precisa de ser aí. As Sonae têm a sua política, as suas lógicas e os seus mercados.

Como vai ser a relação entre a Efanor, a Sonae e a Fundação Belmiro de Azevedo?

A Fundação, como todas as fundações, é 100% autónoma. Não há acionistas, tem um conselho de curadores, um conselho de administração (não faço parte nem de um nem de outro). A presidente do conselho é a minha mãe, o executivo é o meu irmão. Os curadores são todos pessoas que não são da família.

Porém, a Cláudia também está na Fundação. Por que motivo só o Paulo é que não está?

Estamos a tentar que toda a família participe de uma forma ou de outra nas várias atividades. E, neste momento, já tenho muitos cargos. Se calhar para o ano, a minha irmã Cláudia já estará muito ocupada e poderá também não estar, não sei. Mas o meu irmão Nuno sempre teve interesse e competência na gestão dessas áreas, é uma escolha óbvia. A minha mãe também gosta muito e tem muitos propósitos para a fundação. Talvez não demore muito para termos também lá a terceira geração. Tentamos que a fundação se disponibilize agora para projetos em que as novas gerações estejam interessadas. A família entendeu que o mais importante para mim era presidir à Efanor, aos conselhos e representar a família enquanto acionista. Não confundimos depois com os interesses pessoais de cada um. Quando estão alinhados é ótimo. Quando querem fazer outras coisas fora... mesmo nas empresas, sempre tivemos essa política a que chamamos open door policy.

Essa também era a filosofia do seu pai.

Sim, e não lhe mexemos.

Ficou contente que a sua irmã Cláudia assumisse o cargo de CEO?

Fiquei, também por ela, porque é uma escolha muito boa e ela demonstrou essa capacidade. Institucionalmente, não fico mais ou menos contente por ser um elemento da família. Aliás, na [Sonae] Indústria e na Capital não é e não estou triste por isso. Tenho defendido que, em geral, em empresas de alguma dimensão, a probabilidade das famílias gerarem pessoas suficientemente competentes e empenhadas, que façam um percurso de trabalho de 20 ou 30 anos, é altamente improvável. Se acontecer, ótimo. Se não, as famílias e as empresas têm de estar preparadas e manter o que é bom nas empresas que têm uma família como acionista de controle: a capacidade de apostarem no longo prazo. O problema terrível do capitalismo hoje é que as empresas têm de ser geridas de forma sustentável e de se reportar todos os dias ao mercado. E, no dia a dia, o que é exigido aos gestores é resultados financeiros a subir todos os trimestres. As empresas familiares têm uma vantagem: a família quer que elas tenham sucesso a 20 ou 40 anos, para as próximas gerações e não para o próximo trimestre.

A Sonae ainda é uma empresa familiar?

A Sonae não é, mas tem um acionista maioritário familiar. Não é, nem nunca foi, nem sequer antes do meu pai, no tempo do Afonso Pinto de Magalhães. Sempre foi uma empresa profissional. Mas tem um acionista de controle, que neste caso é uma família. Mas o relevante é ter um acionista de controle que tenha a visão de muito longo prazo. Repare, hoje é muito difícil para uma empresa cotada diversificar o risco. Toda a gente sabe que não diversificar o risco gera um problema de sustentabilidade. Ninguém consegue hoje ter a certeza se determinada indústria, em determinada altura, não vai ao charco. Toda a história de empresas que sobreviveram muito, muito tempo - à exceção do imobiliário ou das armas, assim umas coisas muito estranhas -, foram empresas que conseguiram ter sempre várias opções de portefólio para, quando uma estava a morrer, desenvolverem outras novas e seguirem em frente. Ora, isso para o mercado cotado não tem interesse nenhum, porque os acionistas apostam nas que quiserem, quando quiserem. Saem e entram. Há um conflito no nosso sistema de mercado. E só as empresas com um acionista de controle é que realmente conseguem gerir isso. Espero que as coisas mudem e haja um capitalismo mais sustentável.

O que é gerir de uma forma sustentável?

A sustentabilidade tem muitos aspetos. O primeiro, e mais óbvio, é sobreviver. Gerir de forma sustentável envolve contribuir também para retificar todos os problemas da nossa sociedade que não são sustentáveis. Desde emissões de CO2, a utilização de plástico, a inclusão na sociedade. Não há empresas sustentáveis em sociedades não sustentáveis.

Quando critica uma certa forma de capitalismo está a dizer que é preciso mais equilíbrio entre a distribuição de dividendos para os acionistas e o bem-estar dos seus funcionários?

Não, uma empresa pode ser muito sustentável em determinada fase da sua vida e distribuir muitos dividendos. Importante é não distribuir dividendos quando não pode ou quando isso põe em causa o seu crescimento. Não ponho as coisas em contradição. Na família, sempre dissemos às empresas que o que queremos é a criação de valor económico superior e, ao mesmo tempo, a criação de valor social. Não é uma em vez da outra. Acreditamos mesmo nisso. Se não se gerar valor económico superior, não se vai depois gerar valor social a longo prazo. Se se definha, se se perde relevância, como é possível cumprir valor? Isto é difícil, mas não há volta a dar. A única maneira de cumprir os objetivos é fazer as duas coisas ao mesmo tempo.

A Sonae do futuro vai passar muito pelas novas tecnologias. As empresas da nova economia, as grandes tecnológicas, estão a contribuir para o bom capitalismo? No sentido em que são empresas gigantescas, que fazem concentrar lucros nas mãos de muito poucos.

Está a falar da Google e da Amazon? Elas nasceram todas por boas razões, ao permitir às pessoas fazer coisas que não conseguiam fazer antes, por isso os consumidores globais atribuíram-lhe um valor. Países que tivessem ficado excluídos disso não teriam beneficiado. Se houvesse um país orgulhosamente só algures, sem Google ou iPhones, não estava melhor, mas pior. Elas nasceram porque acrescentaram valor. Agora, a dimensão que tomaram e o poder que têm é para mim uma preocupação. São quase entidades supranacionais para as quais a governance ou o governo do mundo vai ter de encontrar soluções, com o tempo. E as coisas não estão no bom caminho. Os poucos órgãos de governação do mundo que temos estão a ser desafiados, com dificuldade e a andar para trás. Seria importante hoje criar mais governação de problemas globais, como as emissões de CO2, o plástico, a proteção dos oceanos, as migrações, resolver os problemas de pobreza, água e ar limpos, as megamultinacionais...

E também as relações laborais, porque há gente que no meio disto tudo vê as suas condições diminuídas, ou não?

Sim, são os impactos da globalização. Não sei se as grandes empresas são melhores ou piores do que as pequeninas no tema laboral. Sei é que se forem piores alguém tem de fazer alguma coisa, e é muito difícil saber quem é esse alguém quando elas têm a dimensão e o poder que têm e até a capacidade de se mexerem de um lado para o outro, pôr as pessoas onde quiserem e fazerem um bypass a países que lhes façam exigências, ainda que sejam exigências sensatas e do interesse público. Essa é a minha preocupação. Não queria acusar as grandes de tratarem pior as pessoas do que as pequenas. Não será necessariamente assim. Pode haver empresas gigantes com bons propósitos. No limite, estas tendem a não ter dono, estão em mercados de capitais muito pulverizados, dependem...

De fundos de investimento?

Sim. É muito importante que se encontre um sistema de capitalismo sustentável.

Versus capitalismo selvagem?

Versus sistemas de mercado que não encontram as melhores soluções. Não sou daqueles que acham que o mercado tem solução para tudo. O mercado é uma ferramenta espetacular, responsável por uma grande parte do desenvolvimento, do progresso e do bem-estar mundiais, mas é só uma ferramenta. Umas vezes funciona, outras não. E tem efeitos muito positivos, de eficiência, mas também efeitos muito perniciosos. Por isso, não se pode ficar à mercê dos mercados quando não se sabe o que os mercados vão fazer. É preciso sempre regulá-los e avaliar. O sistema está com dificuldade em transitar de uma fase em que bastava seguir o interesse acionista para criar valor, e depois morriam empresas e nasciam outras. Agora não é assim, porque os problemas são globais e esgotamos a capacidade do mundo de gerar recursos. E isto não vai ser o mercado a resolver. Como é que o mercado resolve quem é que emite mais ou menos CO2? Uma das coisas que se está a tentar é pôr um preço nas emissões de CO2. E muito bem. Está a usar-se o mercado para corrigir o problema. Mas alguém teve de pensar que o mercado vai enganar-se e que isto vai correr muito mal. Temos de inventar uma ferramenta, temos de a regular, e criar um mercado que faça precisamente o contrário.

Como é que é gerir num contexto económico destes, de grande transição e de globalização e com a vertigem dos fundos de investimento, esse tal capital sem dono?

Depende. Haver mudança e procurar novas oportunidades é muito estimulante. Mas não foi esse o meu período de gestão. Até há dois anos, a minha tarefa foi ganhar eficiência e pagar dívida, porque, de 2008 a 2016, tínhamos uma situação muito difícil de gerir. Éramos das empresas mais expostas ao consumo, com a maior dívida e muito exposta aos países que vieram a sofrer a crise da periferia do euro: Portugal, Espanha, Grécia e Itália. Houve uma altura em que um investidor irritado comigo me disse que ainda bem que me tinha esquecido da Irlanda, porque havia aquela história dos pigs. Também tivemos alguma exposição à Alemanha e ao Brasil. E a depreciação dos ativos nos centros comerciais. Foi difícil. Mas tendo as armas e os ativos para jogar o jogo, é mais interessante e motivador para um gestor viver num período de mudança do que de estabilidade e de poucas novas oportunidades. Esse era o meu historial. Até este lugar, sempre estive em áreas de muito crescimento, de muitas inovações. Primeiro na Sonae.com, nas tecnologias de informação. Depois na holding. Na Sonae Indústria também passei por um período de muito investimento. Depois fui para as telecomunicações. Foram períodos de crescimento enormes. Foi muito divertido e uma boa experiência.

Tem um modelo de gestão, ou um guru, em que se inspire mais?

Não. Esta responsabilidade que senti a minha vida toda faz com que eu nunca tivesse escolhido um estilo. Nunca escolhi ser um bom gestor de expansão, ou de apertar custos, ou … A minha missão era tentar ser muito bom no que fosse preciso.

Mas como é que sabe que é muito bom?

Isso não sei, são os outros que dizem. Mas o que sei é que tenho de tentar ser muito bom a tentar cortar custos se for preciso cortar custos, e se for preciso por uma empresa a crescer 50% ao ano tenho de a fazer crescer. Tenho a minha avaliação, mas também conto muito com a opinião externa. Quando se cresce nas organizações, o feedback vai diminuindo, mas tento estar alerta para isso.

Já definiu uma vez que decide de forma muito intuitiva, pós-racionaliza e acrescenta uma componente de risco.

Sim, mas soube contrariar os meus instintos. Hoje olho para mim de uma forma diferente. Há pessoas que estão sempre a ver como é que as coisas podiam ser e outras mais inclinadas para ver como as coisas são na realidade. Ambos são muito importantes na gestão. Um sem o outro é um sarilho potencial. A avaliar qualquer situação a minha primeira reação é “como poderia ser, como é que isto seria mesmo bom?”. E durante estes períodos de maior dificuldade tive de me treinar e dizer: “Ok, ok, põe lá isso na prateleira agora um bocadinho, porque tens um problema para resolver nos próximos dois, três anos que não te vai permitir fazer isso. Agora tens é de fazer isto”.

Ficou mais pragmático?

O Ângelo [Paupério] ajuda-me muito nisso. Temos uma relação muito boa, porque temos maneiras diferentes de olhar para as coisas, respeito mútuo e uma história de vida juntos muito grande que nos permite discutir, começando muitas vezes de pontos de vista diferentes e chegar a uma conclusão. Chegamos a uma conclusão, sabendo que ambos contribuímos para a decisão final, que, às vezes, é mais parecida com o meu ponto de vista inicial, outras, do dele.

Quem é o mais sonhador?

Eu. Mas é engraçado, ambos temos esta capacidade e perceção de nos pormos nos outros e fazer também um outro papel. O Ângelo é mais pragmático, tem maior capacidade de refletir em pormenor e longamente sobre um assunto. Mas sempre que saí de uma decisão com uma solução final que era mais parecida com o ponto de vista inicial dele, saí convictamente convencido de que era a melhor decisão. Nunca foi uma questão política ou negocial, tipo “agora é mais a minha depois é mais a tua”. Quando chegamos a uma solução achamos que é a melhor, independentemente de onde ela surgiu. Isso é extraordinário e difícil de conseguir, sobretudo quando se tem de tratar com tantas, tantas decisões e tantas coisas diferentes.

Antes de decidir costuma ouvir muita gente?

Sim. O meu problema é que antes de ouvir quem quer que seja já tenho uma opinião. Essa parte não consigo evitar, o que seria o ideal. Para não ter enviesamentos nas discussões, não devia formar opinião antes de ouvir toda a gente. Mas isso não faço. Qualquer coisa que me pergunte, cá dentro, algures… O esforço é manter a abertura de espírito para não ser essa a decisão final. E quanto mais poder se tem, mais difícil é de fazer, menos gente há que nos confronte com opiniões diferentes. Tenho a sorte de ter aqui uma equipa, todos um pouco da minha idade, com muito caminho juntos e em que há confiança em cada um deles para me dar uns pontapés de vez em quando, sabendo que eu reajo bem.

Comprometeu-se a internacionalizar a Sonae quando cá chegou e internacionalizou…

Mas gostava de ter feito muito mais nessa parte. Não estava à espera que fossem anos de tanta restrição de capital para investir. Conseguimos lançar muitas coisas relativamente pequenas em termos de capital empregue e hoje o capital empregue da Sonae ainda tem um peso claramente excessivo num só país que é Portugal. Gostamos muito de Portugal, mas não é uma questão de gostar ou não. É uma questão de risco. Mas há muitas sementes, havendo agora uma posição de dívida muito confortável para fazer crescer bastante a parte internacional.

Pode traçar as diferenças entre o que era a Sonae do seu pai, o que foi a sua e o que poderá ser a da sua irmã?

Não gostava de classificar a Sonae do meu pai e a minha, porque a Sonae do meu pai também era minha e então a minha era seguramente muito do meu pai. Teve mais a ver com os tempos, os desafios, com toda a equipa de gestão, e não especialmente com o meu pai ou comigo. Se quisermos caraterizar a fase em que fui CEO, já disse que apanhei das maiores crises financeiras. A Sonae sempre teve períodos de grande expansão, depois de consolidação e reorganização, seguido de outra fase de crescimento, sempre foi assim aos solavancos. E esta fase foi longa e dura. Apesar de tudo acho que criámos aí uns 12 mil empregos, na fase de restrição de capital e de pagar dívida. Tenho muito orgulho nisso.

Pela abertura de novas empresas e expansão de negócios?

Sim. Nas mesmas empresas fomos aumentando a produtividade. Se não tivéssemos feito nada, teríamos tido muito menos emprego.

Como se consegue reduzir dívida e expandir ao mesmo tempo?

Primeiro tem de se gerar muito cash flow. Tem de se ter negócios muito rentáveis e tem de se ganhar produtividade. Não é que não tenhamos investido, apesar de tudo investimos sempre valores acima dos €100 milhões por ano. Uma parte importante do que gerávamos era para pagar dívida. Mas ganhando produtividade, fazendo coisas melhores, procurando o capital light, o crescer sem capital, melhoria dos serviços, a crescer na exportação, nas franquias, nos acordos técnicos, em negócios como as tecnologias, que têm menos ativos. Fizemos 30 por uma linha para reinventar modelos, vendemos participações em marcas próprias, fazendo category management para outros retalhistas, exportar software, tudo coisas que envolviam pouco tijolo, máquinas e capital. Também por causa disso, essa fase foi diferente da anterior, em que a Sonae tinha uma enorme atratividade para os bancos, em que estes estavam na disposição de investir aqui muito dinheiro, com rácios de endividamento muito elevados e custos muito baixos, e isso encaixava também com a vontade 'engenheiral' que tínhamos de fazer as coisas rápido, sozinhos e proprietários de tudo. Era tudo nosso. Isso deu à Sonae uma reputação de querer fazer tudo e controlar tudo. Depois notou-se externamente que, de repente, queríamos parceiros que nos alugassem as lojas, que construíssem e, também por via disso, acabamos por ser uma empresa mais aberta e com mais parcerias. Com a evolução tecnológica também mudou o tipo de pessoas de que precisávamos. Passámos a ter muita gente de design, porque os produtos tornaram-se mais importantes do que as lojas, com muita gente de tecnologia, de marketing, passámos a ter mais escritório em relação a fábricas ou lojas. Hoje a indústria e a logística não diminuíram, têm o peso que tinham, mas à volta cresceram empresas de design, de tecnologia, e marcas.

Qual é o core da Sonae hoje? Ainda é a distribuição?

A Sonae hoje já não tem core. Já se assumiu como uma empresa diversificada, com alguns negócios importantes de retalho, mas os centros comerciais, as telecomunicações, o investment management [IM] e as novas tecnologias são muito importantes. Os financial services vão tornar-se importantes. O tipo de empresas que gerimos em dimensão e em capital, a percentagem de interesses que temos, também é diferente. O que se impôs – e por isso agora o cargo de CEO da Sonae é mais gerível – foi ter uma relação parecida com essas empresas. Houve uma altura, em que estávamos claramente no modo de gestão de board em coisas como a Nos ou a Sonae Sierra, ao mesmo tempo que, no retalho, fundíamos o centro corporativo da Sonae holding com o da distribuição, repartimos aquilo em quatro e estávamos muito ativos, muito hands on. Era um bocadinho esquizofrénico e tornava o lugar impossível. Ainda não está tudo feito. Um dos objetivos que não conseguimos foi a entrada no mercado [de capitais] da parte alimentar. Mas fizemos tudo o resto. Montou-se o conselho, temos administradores não executivos externos, montámos as estruturas, separaram-se os serviços importantes, criámos autonomia e funções que antes só existiam centralmente. Por isso, hoje a abordagem que temos com os negócios é mais homogénea. Na altura dizíamos: somos um retalhista e temos duas participações relevantes em telecomunicações e centros comerciais.

Com o seu pai até era a indústria...

Sim. Mas depois afirmámo-nos como retalhistas, até porque precisávamos de foco. Não podíamos ir para aquela parte que o Paulo gostava muito, que era inventar negócios, e que o Belmiro gostava ainda mais. Tínhamos de nos focar, e o mercado tinha de perceber e apoiar. Depois, houve uma altura em que refletimos sobre as coisas novas que tínhamos lançado com pouco capital e dissemos: não, temos aqui oportunidades. Primeiro, gostamos das telecomunicações e dos centros comerciais a longo prazo, mas temos aqui áreas novas muito interessantes de investimento, como health and wellness, investment management, financial services. Clarificamos a nossa mensagem ao mercado.

Por financial service está a referir-se ao Cartão Universo?

Cartão Universo, sistemas de pagamento que agora também temos a funcionar e um conjunto de serviços que estamos a ligar ao Cartão Universo, que passou a ser um cartão de pagamentos online e virtuais. Estamos a entrar no mundo das fintech.

Estão a despir o fato de merceeiros?

[Risos.] Sim, o próprio fato de merceeiro tem mudado muito. Mas continuamos a ter muito orgulho nisso. É a nossa raiz e temos de continuar a fazer isso bem e cada vez melhor. Hoje temos 70% de quota de mercado alimentar online, que é muito superior à nossa quota real, que são 25 ou 26 ou 27 por cento.

Há aqui um caminho aberto para as empresas tecnológicas? Parece que a sua irmã gosta muito disso...

Sim, a Cláudia teve muito sucesso quer na IM, quer na Capital. Isso foi muito importante para ela, para a sua escolha, para o grupo Sonae e para a Efanor. Definimos o perfil do novo CEO antes de escolhermos a pessoa. O trabalho do conselho foi muito o de pensar o que queríamos. E há esse reconhecimento de que queremos uma pessoa que tenha uma atitude de investidora, muito mais do que de gestão operacional. Que tenha experiência nessa área e também seja voltada para as novas tecnologias, para o crescimento e a inovação. Se quiséssemos muito uma pessoa que otimizasse e se envolvesse muito na melhoria da gestão de cada uma das atividades, no retalho alimentar ou na Sierra, a escolha poderia ser outra. Traçar o perfil tem um impacto fundamental. Essa discussão de quem seria melhor, parece uma discussão absoluta e não é. É uma discussão em relação ao que queremos e quem é a melhor pessoa para fazer o que queremos fazer a seguir. Foi assim que aconteceu. O perfil que definimos reflete no que acreditamos daqui para a frente: numa fase de maior expansão, maior inovação, mais tecnologia e de maior investimento.

Confirma que há um compromisso familiar de que a participação da família Azevedo na Sonae será sempre una e indivisível?

Sim. Não há participações relevantes diretas da família nos negócios. O que herdámos foram ações da Efanor. Ninguém herdou mais nada.

Portanto, essa relação de acionista será sempre feita através da Efanor?

E a Efanor só vota uma vez.

E se amanhã vier alguém reclamar uma parte, dizer que se quer autonomizar e, portanto, ficar com isto ou aquilo e começa a desmembrar o grupo?

Não pode. Não pode.

Mas isso ficou escrito? Era uma vontade do seu pai?

É uma vontade de toda a gente. Aliás, isso está escrito há muito tempo. O meu filho já assinou apesar de nem saber o que estava a assinar, devia ter aí uns seis anos, nem sei se tem validade legal [risos]. A sério: é um propósito muito firme da família e está em toda a formulação dos estatutos. Se um dia não formos competentes como família a gerir a empresa – e há mecanismos que nos sujeitam à avaliação externa –, basicamente desaparece a Efanor, e os maiores acionistas passam a ser a Fundação e o mercado. Estamos comprometidos a atingir objetivos de criação de valor económico e social.

A família até pode ser competente, mas depois há muitas famílias na família.

É um grande problema das empresas familiares. Erradamente, nos últimos tempos, houve uma fase em que se achou que as empresas de controlo familiar eram piores do que as outras ou mais mal geridas. Não é verdade. Elas são mais bem geridas, em média. Agora, volta e meia vão ao ar. Transição de gerações que não funcionam vão ao ar. É um grande desafio conseguir modelos de governo da família para que isso não aconteça. Estamos a começar. Antes não havia a família, havia o meu pai. Ele era o dono, com a minha mãe. Eu, pelo menos, sempre olhei para mim como um profissional de gestão...

Sempre? Parece que antes gostava era de Ciência e de Físico-Química...

São coisas diferentes. Aqui na Sonae sempre olhei para mim como um gestor profissional. O que não sei, e nunca saberei, é se seria gestor se não tivesse esta influência do meu pai e este sentido de responsabilidade que ele me incutiu – de tentar ver se era uma pessoa boa ou não para me ocupar nisto. Não sei mesmo. Acho que tenho muitas caraterísticas diferentes da maior parte das pessoas que vejo na gestão. Academicamente, o meu interesse era muito intelectual, muito científico. Lembro-me muito bem, quando comecei a trabalhar, fazia-me uma falta enorme o desafio intelectual de tentar perceber uma coisa complicada. Era o que fazia na universidade. No meu trabalho final, até me organizei para tratar das partes em que era preciso passar com diligência, para poder ficar depois a maior parte do tempo nas áreas de investigação e resolver problemas interessantes. Por isso, não sei. Também é certo que não consigo afirmar o contrário, porque a experiência que tive na área da investigação era intelectualmente apaixonante, mas um desespero.

Era o quê?

Ocupei mais tempo em fotossíntese artificial. Uma coisa muito específica. O meu trabalho final foi tentar descobrir um meio técnico para medir o rendimento de um catalisador. A técnica chamava-se eletroscopia fotoacústica, que nunca se tinha utilizado para medir o rendimento e não se estava a conseguir medi-lo com a técnica normal.

Isso na universidade, em Lausanne, na Suíça?

Sim. Depois estive uns meses num laboratório, na Austrália, a trabalhar numas megapastilhas biodegradáveis que pudessem dissolver-se a um ritmo controlado no estômago das vacas para soltar um medicamento ao longo de 14 dias, ficando no primeiro estômago. Era difícil. Se não fosse isso, tinha de se recolher as vacas todos os dias para lhes dar o medicamento, o que era um custo gigantesco. Fui para a Austrália com 21 anos e não vi uma praia. Trabalhei imenso. A minha panca era tão grande... gostava mesmo do desafio intelectual. Os outros, às 4 da tarde, iam todos para os copos ou para o surf e eu queria era resolver aquele problema.

É daqueles que fica muito angustiado se não consegue encontrar soluções?

Entro em looping. Não é uma angústia de me sentir mal, mas bloqueia-me outras coisas durante algum tempo. Na componente social, aquilo fez-me muito falta, porque todos à minha volta eram tão estranhos quanto eu. No entanto, hoje também não via a minha vida a passar-se toda num laboratório.

Sentiu desde cedo que tinha aqui uma responsabilidade para com a Sonae?

Quando voltei para Portugal. Saí com 13 anos e voltei quase a fazer 22. Foi aí que comecei a conversar com o meu pai, a tentar perceber as ideias dele. Antes tinha percebido que aquilo não era meu. Podem não acreditar, mas eu não sabia, até aí aos meus 36, 37 anos, que havia uma lei em Portugal que obrigava a que 70% do património das pessoas ia obrigatoriamente para os herdeiros. Até então, o meu pressuposto é que nunca herdaria nada.

E porquê?

Porque o meu pai dizia sempre que isto era um ativo social. Se era social não era para mim. Não tinha essa noção.

Até aos 37?!

Sim, foi quando começámos a discutir os problemas de organização familiar e alguém disse “assim não dá”, que não podíamos passar tudo para a Fundação, porque 70% tinha de ir para os herdeiros. Não fazia a mínima ideia. Isto não existe na Inglaterra, nem na Suíça.

Então resolveram isso com a Efanor

Que é da família, como tinha de ser. A Fundação tem menos de 30%. Tem 10, mas vai ficar com 20. As ações da Fundação são diferentes, tem uns dividendos próprios. A família não pode receber dividendos se a fundação não receber os seus 100%. Isto é tudo público, está nos estatutos. Dentro do quadro legal encontrou-se esta maneira.

Mas nunca recebeu dividendos da Efanor?

Até hoje, zero. Nem tenho a expectativa de vir a receber. Não sei se a família decidirá sempre assim, mas por mim está bem. Há a imposição de que até a Fundação receber os seus, é proibido distribuir. Não há uma decisão de que nunca haverá distribuição de dividendos na família. Mas foi o que aconteceu até hoje. E por mim está bem.

Qual foi a marca que Belmiro de Azevedo deixou em si?

Tantas. Mas a primeira foi o otimismo e a crença no progresso e na possibilidade de fazer coisas bem e melhores. De miúdo, lembro-me bem da força que ele tinha.

Nestes 12 anos de liderança, qual foi a decisão mais difícil que tomou?

A aquisição do Carrefour foi muito difícil, porque foi no princípio da crise. Um Carrefour muito, muito caro, porque havia um concorrente, a Auchan, disposto a pagar esse preço. E já sabíamos que os tempos a seguir não iam ser fáceis e que o volume da dívida iria aumentar muito com esta aquisição. Foi o mais difícil.

E a mais fácil?

A mais fácil não sei. Foram montões delas.

Qual o maior erro que cometeu e que depois se arrependeu?

Arrependo-me mais de não ter feito do que de ter feito. Mas o maior erro na minha gestão foi termos insistido muito na expansão dos nossos negócios de retalho não alimentar em Espanha, quando já havia sinais de que não estávamos com a estratégia certa. Teria sido melhor ter parado logo para pensar.

E a que lhe deu mais gozo?

Foi esta agora, da escolha da Cláudia como CEO e todo o processo que o conselho fez para o próximo mandato.

E qual é a grande marca que deixou na Sonae?

[longo silêncio]. Ambição, inovação e abertura, talvez.

Ambição de?

De fazer mais, de crescer, de melhorar. E de toda a filosofia de melhoria contínua, de acreditar que há sempre melhores soluções. Sempre, sempre. Há uma teoria muito intuitiva na gestão que as possibilidades de melhoria tendem para um limite, que são assimptóticas: vê-se uma vez, depois melhora um bocadinho e a determinada altura já não se vê melhoria nenhuma. Essa teoria é completamente desmentida pela realidade do progresso humano. Não há desaceleração. A nossa capacidade de olhar para um problema de formas diferentes, as variáveis que podem ser incluídas, não param de crescer. E é muito importante que as empresas tenham essa noção. O mais intuitivo é voltar ao problema e dizer: outra vez? Já se olhou para isso e não se arranjou nada melhor. Na verdade, não é assim. Mas isso custa. Ainda agora o prémio Nobel da economia, Paul Romer, que esteve no último Global Advisory Board da Sonae, fez uma demonstração académica fabulosa [a demonstrar] porque é que isso não é verdade, e sobre as possibilidades crescentes de inovação. Mas isto requer energia. O motor de acreditar combina muito bem com inovação e ambição. E depois também a abertura que tentei, até por necessidade, e a que as pessoas aderiram. Hoje até já não haveria essa necessidade, mas não haverá reversão. Trouxe vantagens, os contactos múltiplos também são fontes de informação e valores diferentes. Estamos a fazer mais coisas e é menos credível que saibamos fazer tudo sozinhos em muitos negócios.

Lê regularmente livros de gestão?

Leio, mas também ainda leio bastante ciência. Agora estou a dedicar-me um bocadinho a ler sobre biodiversidade. É uma das áreas de potencial interesse a seguir. Tenho tentado ajudar o CIBIO [Centro de Investigação em Biodiversidade e Recursos Genéticos da Universidade do Porto, que a Sonae patrocina] e a possibilidade que existe de tornar aquilo num centro de excelência europeu. Para isso tenho estudado sobre os desafios e a importância da biodiversidade, que se associa muitas vezes só à diversidade de espécies animais, mas a biodiversidade de plantas, micro-organismos e genética dentro de cada espécie também tem um papel fundamental. E isto está tudo em regressão e pode ser um dos temas a que me venha a dedicar. Estou a gostar muito de estudar.

Nessa falta de desafio intelectual, sente vontade de voltar à escola, ou prevê ir dar aulas, por exemplo?

Não. Nessa altura, o que me dava prazer era voltar, por vezes, a estudar. Depois, à medida que as minhas qualidades foram mudando, passei a ter muito prazer intelectual no meu próprio trabalho.

Há algum autor de gestão que recomende?

Assim agora no top of mind estão os da biodiversidade. Mas o Good to Great, do Jim Collins, ainda é uma referência. Ele escreveu a seguir mais uma série de livros interessantes…[Dirige-se à estante e mostra alguns dos seus livros]. Outros grandes livros são: Straw Dogs, de John Gray, The Happiness Hypothesis, de Jonathan Haidt, Thinking Fast and Slow, de Daniel Kahneman ou Managing The Human Animal, de Nigel Nicholson...

Não tem uma cartilha?

Não. Sabe que, não sei se tenho razão nisto, mas foi a minha intuição. Há 12, 13 anos, refleti muito sobre fazer um curso fora da caixa na Business School, mas achei que a minha formação enquanto líder, não dependia tanto de livros de gestão mas muito mais sobre comportamento humano, de organização das sociedades. E da nossa organização, política, da vontade das populações. Passei a dedicar também um bocadinho de tempo a questões de governo do mundo, a perceber as tendências, o mundo e os caminhos por onde íamos. E como vinha das engenharias e ciências, e depois fiz by the book tudo o que era gestão e MBA, sentia-me muito bem preparado nas coisas técnicas e menos preparado para a nova missão. Deixei de ler livros de gestão, embora continue a ler bastantes artigos.

O que faz um bom líder?

Claramente consegue construir com as suas equipas uma visão importante para o conjunto. E consegue apontar caminhos para lá chegar, que envolve toda a gente, e faz isso tudo com objetivos que têm um valor para a sociedade em geral. Mas têm de gostar dele também, porque se não gostarem é uma chatice.

É essencial um curso de gestão?

Os líderes vêm dos sítios e backgrounds mais esquisitos. Há ferramentas que ajudam a chegar lá e fazer um caminho. Mas por causa disso acaba-se por diminuir o tipo de pessoas que estão expostas a essa situação. Depois de lá estar, vê-se que as pessoas vêm de histórias de vida muito, muito diferentes. Também é difícil perceber, por vezes, nas empresas, quem são realmente os bons líderes.

É uma dificuldade que sente?

Porque estas coisas variam enormemente. Há uma discussão muito grande em gestão: o que é mais importante, estar na indústria certa ou ser o mais competente? Há empresas e consultores que defendem que uma coisa é mais importante do que a outra. Ambas são importantíssimas. Um excelente gestor ou líder num negócio que não tem hipótese acaba por morrer. Em sítios tão voláteis como foi o crescimento dos telemóveis ou da internet, há uma altura em que qualquer um que tivesse uma licença era um génio. Porque toda a gente crescia. Houve uma altura que pensei muito sobre isso e li um livro que foi muito influente, o Good to Great, de Jim Collins, que basicamente passava por cima dessa fase, dos líderes bigger than life, que numa fase de crescimento explosivo da economia, quanto mais fossem atirados para a frente mais resultados davam. Depois, houve coisas que se desmoronaram completamente e outras que, apesar de tudo, eram sustentáveis. Então ele dedicou-se a ver o que havia para além do que aparecia nas capas das revistas. E dizia que, infelizmente, a maneira mais certa de saber se alguém tinha sido um bom líder era ver como corre a empresa depois de ele já lá não estar. Ou seja, se conseguiu ter o respeito e o amor, se esteve ou não a fazer aquilo por ego ou se por dedicação à empresa. Para concluir, que, no fundo, o mais importante, é que corra bem a seguir. E há gente que falha nesse aspeto.

É um bom líder?

Vamos ver agora. Se correr bem a seguir... [risos].