Exame

Siga-nos nas redes

Perfil

Os 6 mandamentos de Reed Hastings, criador da Netflix, o honesto flexível

Exame

Tiago Freire e Carmo Lico

Reed Hastings acredita na honestidade acima de tudo, mesmo que isso doa. E aposta na flexibilidade no trabalho, em vez de processos estanques

Alguns anos antes do lançamento do Netflix, Reed Hastings enfrentava problemas: tinha o casamento em risco. Desse momento de crise nasceu um dos fundamentos da cultura da Netflix e do próprio empresário, e o mérito é do terapeuta familiar que atendeu o casal Hastings, que tentava salvar o casamento. “A terapia familiar que frequentei há uns 20 anos foi, de facto, a forma como me tornei um gestor melhor e um melhor líder”, explicou numa entrevista televisiva recente. Nessas sessões, o psicólogo levou-o a perceber que, apesar de amar a mulher e de afirmar que a família era sempre o mais importante, a sua prática não correspondia a essa declaração. Isso ensinou-lhe o valor de um mantra que contamina toda a cultura das suas empresas: “Sê honesto.” “As pessoas valorizam realmente a honestidade, mesmo que lhes tenhamos de dizer o que elas não querem ouvir”, é a sua conclusão. Naquela altura, “o terapeuta obrigou-me a admitir que eu queria mais o sucesso da empresa do que o sucesso do meu casamento. A minha mulher perdoou-me, porque eu não era um sacana mentiroso, eu só tinha os valores errados. Aprendi que um compromisso absoluto com a verdade, mesmo quando esta é desconfortável, é a melhor maneira de se viver e de construir uma empresa”.

Essa busca pela honestidade traduz-se em várias coisas concretas, desde a política de recursos humanos da Netflix até à conduta do próprio Hastings, que mais do que por uma vez veio a público admitir que se tinha enganado numa ou noutra decisão de gestão.

A primeira aventura comercial de Hastings foi na Pure Software que ele fundou em 1991. Mas a aventura a sério começou tinha Hastings 23 anos. Depois de ter estado brevemente nos Marines, alistou-se no Corpo da Paz, entidade americana que envia cidadãos dos EUA para vários países do mundo, tendo em vista ajudar, não através das armas, mas das capacidades sociais. Dos 23 aos 25 anos, Hastings esteve na Suazilândia como professor do Ensino Secundário. Também esta experiência de vida foi enriquecedora para os futuros 
negócios: “Quando já percorreste o continente africano à boleia, com 10 dólares no bolso, começar a tua própria empresa não parece assim tão intimidante”, explicou.

Hastings não nasceu um CEO genial. Ainda na Pure 
Software, teve problemas quando a empresa começou a crescer demasiado e ele percebeu que toda a sua boa formação em engenharia não fazia dele necessariamente um bom gestor de pessoas. A empresa fundiu-se com uma rival, e Reed Hastings deixou de perceber bem quais eram os valores da empresa. Saiu pouco depois. O próximo passo chamar-se-ia Netflix.

Esta empresa, hoje em dia um gigante que está presente em Portugal, dedicava-se ao envio de DVD pelo correio. Os clientes pagavam uma taxa fixa por mês e tinham direito a uma série de filmes, um pouco como os ginásios fazem: um cliente paga X e exercita-se quando quer. Os ginásios foram uma inspiração para o modelo de negócio, bem como a multa que Hastings teve de pagar à Blockbuster por se ter esquecido de devolver um filme.
Quando foi criado, em 1997, a Netflix assentava exclusivamente nos DVD físicos, mas Hastings já pressentia que o futuro estava no streaming, quando a tecnologia o permitisse. “É por isso que lhe chamámos logo Netflix, e não DVD-by-Mail”, salienta. A empresa entrou no streaming em 2007, dez anos após ter sido fundada.

Ainda na Pure Software, outra lição. A cada vez que se detetava um erro, a resposta instintiva de Hastings era definir um processo estrito sobre como essa coisa devia ser feita. 
O resultado? “Tornou-se progressivamente menos divertido trabalhar ali.” A Netflix já foi criada com um espírito oposto, de “grande liberdade e grande responsabilidade”. A empresa cria “o contexto, não o processo”, o que significa que os trabalhadores devem conhecer os valores da empresa e os objetivos, e ter a liberdade – de tempo e de modo – para lá chegar. É dessa forma que, diz Hastings, se atraem os melhores talentos que não querem limitar-se a replicar um determinado processo vindo de cima. Um trabalhador competente, ou médio, não chega. “Quem tem uma performance média na nossa empresa recebe um grande cheque para se ir embora”, diz repetidamente o gestor, defendendo que, assim, os superiores não se sentem culpados por despedirem alguém. A Netflix não é para todos, admite, explicando que só assim se consegue manter e fazer crescer a cultura que pretende: inovar, correr riscos e melhorar constantemente.

Os 6 mandamentos


1 - A média não chega. 
Um funcionário que tenha uma performance média é convidado a sair com um generoso cheque. A Netflix procura os melhores que constantemente conseguem resultados superiores à média

2 - Seja honesto. 
A honestidade compensa sempre, no fim. Isto implica o próprio CEO pedir desculpa quando erra e despedir pessoas competentes, mas que não apresentam resultados acima da média

3 - Pensar à frente da tecnologia. Apesar de a Netflix ter começado como uma empresa de aluguer de filmes por correio, já tinha como objetivo o streaming de conteúdos, que só começou a fazer dez anos mais tarde

4 - Seja autêntico. “Tentar ser quem não se é dá muito trabalho, consome muita energia e, na verdade, não vai funcionar para sempre”, explica o empresário

5 - Uma empresa não é o seu CEO. O desenvolvimento de valores corporativos, que devem ser simples, é essencial. O CEO deve representar esses valores, mas estes não devem estar dependentes do carisma do CEO

6 - Foco no contexto, 
não no processo. 
Os mais criativos e os que têm melhores resultados precisam de flexibilidade e de exercitarem maneiras diferentes para atingirem os objetivos da empresa

B.I.

Reed Hastings
Fundador e CEO da Netflix

Idade 57 anos
Fortuna 2,6 mil milhões de dólares
Áreas de investimento Software, tecnologias para a educação
Frase "Estou na administração do Facebook. Mal sabem eles que eu pensava que o Facebook era verdadeiramente estúpido quando ouvi falar dele em 2005"