Visão

Siga-nos nas redes

Perfil

"Prefiro dar um cheque generoso a quem não quer trabalhar do que gastar quatro meses num plano de melhoria que não vai resultar"

Entrevistas VISÃO

Lucília Monteiro

Patty McCord, ex-Chief Talent Officer da Netflix, em entrevista à VISÃO, diz ainda que não devemos encarar a nossa equipa no trabalho como uma família, ao contrário do que muitos advogam

Trabalhou 14 anos na Netflix e deixou a sua assinatura na cultura empresarial que a define. Rompeu com velhas práticas e defende uma relação profissional baseada numa cultura de responsabilidade, liberdade e honestidade. Algo que fomenta a rapidez e agilidade imprescindíveis a este tempo. Explicou os seus métodos no livro Powerful e a edição portuguesa acaba de chegar ao mercado. Falou à VISÃO depois de uma sessão com os trabalhadores da Farfetch.

Defende que não se deve ver a nossa equipa profissional como uma família. Mas há muitos gestores e líderes que advogam o contrário. Porque pensa assim?

Já ouvi coaches a defenderem isso, sim, que deve ser vista como família. Mas uma equipa profissional, quando muito, é família por um certo período de tempo, não para sempre, como a verdadeira família. Por isso, não se podem desenvolver aí o mesmo tipo de relações. Outro problema que tenho ao usar a palavra família, quando me refiro ao ambiente de trabalho, é porque quero uma equipa feliz e funcional. E nem todas as famílias são assim. [Risos.] Quando a usamos no trabalho, muitos dizem: “Oxalá não seja uma família como a minha, porque discutimos a toda a hora e nunca conseguimos fazer nada.” Não é uma metáfora muito realista.

Devemos, então, ser mais distantes com os nossos colegas?

Não. Penso que é mais realista falar sempre em equipas. Mas isso não significa que não se façam grandes amigos no trabalho. As relações com os verdadeiros amigos são parecidas com as dos melhores amigos no trabalho. Fiz amigos no contexto laboral que serão para sempre, daqueles a quem confio os meus filhos. Mas não me relaciono com eles da mesma forma que o faço com a minha família. É uma relação diferente.

No trabalho temos de ser sobretudo profissionais?

Sim. E é para isso que estamos lá. Já numa família, não somos pagos para sermos membros dela.

Uma vez li esta frase: “Ama a tua empresa, mas não esperes que ela te ame.” É isto?

Penso que isso é muito verdadeiro, mesmo! É uma verdade há muito, muito tempo. E continuamos a falar como se a nossa relação com aquela empresa fosse para o resto da nossa vida, daí a tendência para a vermos como família, o que já não é verdade há décadas. Uma vez, um repórter de The Guardian, que me entrevistou, disse-me: “Oh, Patty, o mundo que descreves é o do futuro. É tão recente pensar uma empresa dessa maneira.” E eu perguntei quando ele tinha começado a perceber as diferenças. Ele respondeu que provavelmente desde 1985. E eu disse: “Sabes, mas já estamos em 2019!”. [Risos.] Então, para que serviram estes últimos 30 anos?

Não gosta de muitas regras...

Não, não gosto...

Mas a questão é: como posso impor a minha maneira de ser numa empresa que vive com muitas regras?

É difícil. A melhor maneira é fazer um bom trabalho. Se fizeres o teu trabalho de forma que se diferencie, que tenha importância ou que cause impacto, então a empresa dirá: “Oh, ela fez esta coisa fantástica sem seguir as regras, talvez seja a melhor maneira.” O que não podes é não seguir as regras e não ter esta performance. As duas coisas não podem andar juntas. Para alguns, isto significa que não é possível continuar naquela empresa. Se, para alguns, ter muitas regras significa andarem sempre zangados e infelizes, então terão de encontrar um local diferente para trabalhar. Agora viajo pelo mundo e grandes empresas pedem-me conselhos sobre isso. Já perceberam que impor muitas regras torna-as demasiado lentas. E aí são derrotadas pelas mais recentes. Esta é também a razão por que empresas mais recentes e jovens conseguiram fazer coisas que as mais antigas não conseguiram. Fazem-no mais rapidamente. E o mundo move-se hoje mais rápido também.

E sem tantas regras são, talvez, também mais criativas, não?

Completamente, são muito mais criativas. Se pensarmos de onde vieram os chefes das grandes empresas, percebemos que foi das fábricas, da Revolução Industrial, onde era importante toda a gente fazer a mesma coisa da mesma maneira e ao mesmo tempo. Mas agora, uma empresa terá sucesso se fizer diferente. E se o fizer apresentará uma coisa nova, satisfará o cliente todos os dias e não apenas quando sair um novo produto no próximo ano. O ritmo das coisas é hoje diferente e também a forma de comunicar. Alguém de uma empresa perguntou-me o que acho acerca do trabalho remoto. Achei uma boa questão para me porem em 2019 [risos] e perguntei logo porquê. Respondeu-me: “Bom, o nosso escritório em Nova Iorque pediu-nos para estar lá das 9 às 5.” E eu: “Porque continuam a fazer isso?” E ele: “Sim, porque é lá que estão as nossas equipas.” E eu: “Mas então retiram-lhes os telemóveis às 5?!” Atualmente todos trabalhamos remotamente. O computador está sempre nas nossas mãos.

E isso é bom ou mau?

Depende do que se faz. Se se está a criar algo e é preciso um brainstorming, se há muitas ideias e se discorda, se é preciso chegar a um entendimento sobre algumas coisa ou se há uma comunicação sensível a fazer e preciso mesmo falar contigo, é melhor fazê-lo presencialmente. Mas, numa empresa global também podes fazer as tarefas presencialmente de forma virtual, através do Skype ou tecnologia similar. Mas há muito, muito trabalho que já é feito remotamente. Olha para ti, não estás na redação e se tiveres um longo artigo para escrever talvez o escrevas melhor em casa. O jornalismo é um bom exemplo do que estou a falar, porque podes escolher conforme as tuas necessidades. Sabes quando tens de entregar, quantos carateres tens de ter e, perante isso, agirás conforme as tuas conveniências para o cumprires, estejas ou não na redação.

Cultivar a responsabilidade é outra das suas mensagens. Agradou-me a ideia de pedir seis meses de férias ou um cheque generoso. Mas isto é exequível, pode ser aplicado em todas as empresas?

Não, não pode. E é o que eu pretendo explicar no meu livro. Só estou a sugerir algumas formas diferentes de encarar uma situação. Não digo que essa é uma fórmula aplicável a todas as empresas. Peguemos nesse exemplo do cheque: prefiro dar logo um cheque generoso a quem não quer trabalhar mais na minha empresa, ou de quem já não preciso mais, do que gastar quatro meses num plano de melhoria de desempenho que não vai resultar. É melhor concluir logo que “tu não queres trabalhar aqui” ou que eu “não quero mais o teu trabalho”. E isto não quer dizer que sejas incompetente. Às vezes, é só porque não queres mais fazer aquilo. Por isso, em vez de estar a gastar muita energia a tentar resolver o problema, o melhor será dizer obrigada e pôr o cheque em cima da mesa. É mais humano…

E quando se deve ir seis meses de férias?

Depende do teu país, da tua empresa e do tipo de trabalho que fazes. Dou um exemplo. Se trabalhas na área financeira numa empresa pública, provavelmente, reportas as contas em cada trimestre, e tirar férias em janeiro é uma má altura. O que defendo é que em vez de apresentares, como todos os outros, um plano de férias anual, o possas fazer à tua medida. Se tens um prazo para algo importante, então podes ser honesta com a tua equipa e pedir que todos trabalhem até cumprirem o projeto. Mas depois deves garantir que todos podem ir de férias. Quero dizer que é mais importante, por vezes, ter regras personalizadas do que não haver regras ou haver um conjunto de grandes regras que se aplica da mesma forma a toda a gente.

O que é mesmo importante para liderar uma equipa?

Saber como articular o futuro. A qualidade mais importante da liderança é dizer muito claramente à equipa para onde ir, como vamos avaliar, que resultado seria considerado bom e o que é necessário para se ter sucesso, dar a todos um feedback com regularidade e dizer como cada um se saiu. Quero, contudo, frisar: feedback é uma crítica construtiva, dizer de maneira simpática o que fizeste mal. Confundimos muito o feedback com o dizer coisas más. No entanto, também há um feedback terrível quando se faz alguma coisa bem, que é ser afetivo como somos com os nossos filhos ou com os nossos animais de estimação: “É isso mesmo, faz isso outra vez.”

Como podemos ser agentes transformadores de uma empresa?

Temos de olhar para tudo o que fazemos, não apenas para os objetivos como também para clientes ou para as receitas ou os lucros, e temos igualmente de olhar para a maneira como funcionamos e dirigimos os colaboradores, para dizermos: “Isto é o melhor que podemos fazer.” Não temos de mudar tudo de uma vez, mas é preciso parar e perceber como podemos gerir um programa de treino para que se comunique melhor. Por isso, temos de aplicar os mesmos princípios do negócio a tudo. Não podemos fazer uma coisa e pensar: “Bom, esperemos que resulte e que todos se sintam melhor.” Se queremos fazer dinheiro, temos de pensar muito bem na forma como também orientamos as pessoas. Se orientarmos as equipas de maneira diferente, se calhar teremos melhores resultados.

Já transformou algumas empresas?

[Risos.] Estou a tentar, estou a tentar. Empresas como esta [a Farfetch] são as minhas preferidas, porque já estão, de algum modo, a transformar a indústria. Estão mais abertas a uma maneira diferente de se fazer as coisas. Frustrante é ser frequentemente requisitada por grandes empresas que me dizem: “Vemos o futuro e este é demasiado rápido para nós. Como mudamos as coisas?” E quando digo que têm de mudar as regras para também serem mais rápidos, respondem-me: “Ah, não podemos fazer isso.”

Isso não aconteceu na Netflix?

Não. Isto foi depois de eu ter saído da Netflix. A Netflix foi mais do género de querer estar constantemente a mudar tudo.

Sente que foi importante para o sucesso da Netflix?

Absolutamente. Será a minha empresa para sempre. Estive lá desde o início e durante 14 anos. Estou orgulhosa do meu trabalho e do que aquela empresa se tornou. Tive muita sorte.

Conhece as empresas portuguesas?

Não. Devia?

Penso que sim.

Então mande-me o nome de algumas que eu deva seguir, porque é o que eu quero fazer agora: seguir uma série de empresas globais e ver como... Porque nos Estados Unidos da América, estás a ver, são os Estados Unidos da América... e em Silicon Valley há uma cultura muito própria. É muito interessante ver que os mesmos problemas estão a acontecer em todo o lado e que isso se verifica mais em empresas no mesmo estágio de desenvolvimento do que no mesmo país. A internet igualizou tudo, de certa maneira. Se estás a operar num mercado global, já não interessa de onde és.

Portugal tem ainda muitas empresas pequenas e familiares...

Também os Estados Unidos da América. Ficarias surpreendida.

Mas nessas empresas por vezes é muito difícil mudar a forma tradicional de fazer as coisas.

Pois é. Sou consultora de uma empresa norte-americana, um negócio de cosmética que dois irmãos herdaram dos pais. Estes andam loucos com as mudanças que os filhos querem fazer.

Tem algum conselho especial para este tipo de empresas?

Se os pais querem sempre o melhor para os seus filhos, se o negócio é familiar e querem o melhor futuro para a empresa, então ela terá de ser diferente do que foi. Tem de ser capaz de abraçar o futuro e de não ficar agarrada ao passado. É engraçado que eu costumava falar muito do futuro e agora falo sobretudo do presente. Já ninguém se lembra do que era trabalhar com um computador, uma coisa complicadíssima, pesadíssima, com disquetes… Agora, cabe tudo numa mão. O futuro é agora

ASSINE AQUI E GANHE UM SACO. Ao assinar está a apoiar o jornalismo independente e de qualidade – essencial para a defesa dos valores democráticos em Portugal