Visão

Siga-nos nas redes

Perfil

"As empresas precisam de fazer mais para atrair pessoas, dando-lhes flexibilidade, licenças sabáticas, tempo de férias..."

Entrevistas VISÃO

Leia ou releia a entrevista à professora universitária, especialista em Comportamento Organizacional, Nancy Rothbard

Há dois anos, tornou-se a primeira mulher a liderar o departamento de Gestão da escola de negócios norte-americana The Wharton School, fundada, em 1881, em Filadélfia. Porém, para alcançar o cargo de topo teve de recorrer ao apoio do homem que a antecedeu. Num país alérgico às quotas, Nancy Rothbard diz que resta deitar as mãos às ferramentas que sobram, para levar as mulheres a progredirem na escada do poder: a recomendação de terceiros e o trabalho ativo de promoção. Isso, conjugado com as competências que foi acumulando em quase 30 anos de ligação à investigação e ao mundo universitário, com uma especialização em Comportamento Organizacional e Gestão de Recursos Humanos pelo meio. O seu percurso académico começa no início dos anos 90, com uma passagem por Harvard, no virar dessa década está na Kellogg Graduate School of Management e, pouco depois, inicia a ligação à Wharton, que dura há quase 20 anos. Entrou como research associate e foi escalando a cadeia de responsabilidades até alcançar, em 2016, a liderança do departamento. No início de outubro, esteve em Lisboa, a convite da Sociedade Francisco Manuel dos Santos, para intervir no encontro global de quadros desta holding familiar, que detém a Jerónimo Martins – e na qual as mulheres estão em maioria nos cargos de administração. Além da igualdade de género, os artigos científicos, assinados pela especialista em Comportamento Organizacional, abordam os efeitos do excesso de trabalho na saúde, o equilíbrio entre emprego e família, as amizades em contexto de trabalho e o cruzamento entre os mundos pessoal e profissional.

Que mensagens veio apresentar a Portugal?

Tenho desenvolvido muito trabalho sobre a liderança no feminino, nomeadamente como se promovem e ajudam as mulheres a superar algumas barreiras invisíveis. É uma mensagem difícil e, em muitas organizações, é uma luta. Na minha intervenção sobre o futuro da liderança empresarial, falei sobre a diversidade de género nos lugares de topo e das oportunidades e desafios que envolve. Levei boas notícias; vários estudos demonstram que as empresas lideradas por mulheres têm um bom desempenho – não é claro se é por essa promoção ou se por serem já empresas saudáveis. O certo é que, quando promovem mulheres, estas empresas têm um bom desempenho prolongado. É importante reconhecer que elas podem ser muito eficientes nestes cargos, mas que também há barreiras para alcançá-los.

O sistema de quotas de género existente em vários países europeus, Portugal incluído, ajuda nesse objetivo?

Os EUA não gostam do sistema de quotas para mulheres, seja nas administrações ou noutras funções. Na Europa são muito eficazes, induzem a mudança, embora a atitude das pessoas seja desafiante. Até pode haver mudança de comportamento, mas as pessoas podem ser desfavoráveis, estar desconfortáveis ou pensar que é só fachada. Depois da mudança trazida pelas quotas, percebem o bom desempenho das mulheres e as atitudes começam a mudar. No entanto, não antecipo quotas nos EUA num futuro próximo.

Não havendo quotas, que outras medidas podem favorecer uma maior diversidade nas administrações e empresas?

Promover e ajudar as mulheres, ter pessoas a recomendá-las, trabalhar ativamente para colocá-las em lugares de topo. Dou-lhe o meu exemplo. Sou presidente do departamento de Gestão da Wharton [business school da Universidade da Pensilvânia], o maior na universidade. Sou a primeira mulher a liderá-lo, a presidir a um grande departamento em Wharton e a única, atualmente, à frente de um dos dez departamentos. O anterior presidente, muito respeitado, apoiou-me incrivelmente. Pensou que eu seria a melhor pessoa – e havia um homem que podia ter ficado com o cargo. Sempre que havia questões, ele estava lá e sentava-se fisicamente ao meu lado em algumas das primeiras reuniões, para mostrar a sua presença e o seu apoio. Isso fez uma enorme diferença. Ganhei credibilidade de forma instantânea, porque as pessoas sabiam que ele estava a apoiar-me...

No entanto, foi preciso um homem, a demonstração do poder masculino...

Absolutamente. Mas ele estava a apoiar-me, é um exemplo de apoio. O importante era ter alguém que me validasse para ter essa credibilidade inicial. Muitas mulheres precisam disso, e os homens também.

Ser apontada para essa função abriu caminho a outras mulheres na organização?

Espero que sim. Mas também concluímos em investigação que as alterações não passam de retoques. Quando as pessoas sentem que, quando há uma mulher, ou uma pessoa que traz diversidade à equipa, já não é preciso mais, que já preenchemos a quota! E isso é parte do problema com as quotas, pensa-se que o lugar é preenchido por causa disso e não se acredita que a posição foi conquistada por causa das capacidades.

As empresas europeias têm alguma coisa a aprender com as norte-americanas, no que toca ao equilíbrio entre trabalho e vida pessoal?

A realidade europeia tem um apoio e redes sociais mais fortes no que toca a assuntos de trabalho e políticas de maternidade muito melhores. Os EUA estão muito atrás, e as empresas têm de fazer muito para compensar a falta de apoio básico governamental e se tornarem mais atrativas. Dão mais flexibilidade – teletrabalho, trabalho flexível –, mas isso também pode ter custos, já que obriga as pessoas a estarem sempre ligadas. Outra medida de ponta é conceder licenças sabáticas, por alguns meses, para pensar e refrescar. Em Silicon Valley, as empresas tecnológicas estão a tentar oferecer benefícios para atrair e reter talentos, já que há uma grande guerra em algumas áreas, como programação. E há uma empresa que oferece um tempo ilimitado de férias, o que soa muito bem, porque normalmente temos férias de duas semanas.

Quanto ao tempo no emprego, não há fórmulas mágicas para calcular o número de horas adequado de trabalho por dia...

Não, não penso que haja, as pessoas têm tolerâncias diferentes. Tenho um artigo científico que conclui que os workaholics, que adoram o seu trabalho, estão protegidos das consequências negativas para a saúde, enquanto os que estão obcecados, mas não adoram o trabalho, têm riscos mais elevados de síndrome metabólica, têm um fator de risco superior de desenvolverem doenças cardíacas e diabetes.

Outro assunto sobre o qual se debruçou foram as amizades dentro do trabalho. São saudáveis e aconselháveis ou há mais contras do que prós?

Alguns estudos demonstram que são verdadeiramente positivas, fazem com que as pessoas estejam ligadas ao trabalho e não se sintam sozinhas. Porém, as amizades no trabalho têm de ser geridas com cuidado. Quando se está no emprego, há expectativas de conduta profissional, de que o trabalho será feito e não vai ser prejudicado pela amizade. Não dar a conhecer que se discorda de um amigo com receio de ferir os seus sentimentos pode ser mau para a empresa, porque não se podem pôr as várias opiniões sobre a mesa.

Os líderes nas organizações estão preparados para lidar com estas questões?

Não, não acredito. Deviam estar. Não se pensa nisso como parte do trabalho, mas, como líder, vejo é que outros líderes passam a maior parte do seu tempo a resolver conflitos interpessoais. E, às vezes, esse conflito pode emergir de dinâmicas de amizade. Isso não quer dizer que não deva haver amigos no emprego, mas é preciso cuidado na forma como se gere isso. Há benefícios, como fazer-nos querer ir trabalhar todos os dias.

Outro nível de relações leva-nos para a questão do assédio sexual. O movimento #MeToo foi mesmo um ponto de viragem?

É muito difícil. Vi muitas coisas positivas no movimento #MeToo, pondo as pessoas à vontade para abordarem estes assuntos. Mas também há muito medo por parte dos homens envolvidos em tutoria ou apoio às mulheres, porque estão preocupados com a reação ou com o que as pessoas vão pensar. E isso preocupa-me. Não sei onde isto vai acabar, ainda estamos no meio de uma situação que pode evoluir em várias direções.

E as empresas, como as vê a lidar com estes casos, desde o movimento #MeToo?

Melhor do que o Governo. Vivemos um tempo diferente em que os assuntos de assédio sexual serão levados muito mais a sério. As pessoas estão mais dispostas a correr o risco de proteger os mais fracos do que alguma vez estiveram. Isso vai equilibrar um pouco as coisas, mas eu não acredito que o faça completamente.

Que novas competências se exigem a um líder, para enfrentar estes desafios?

Algumas são as que sempre foram, as de trazer ideias e implementá-las. Mas a capacidade de ouvir os outros é mais importante do que nunca. A colaboração, juntar ideias e perspetivas diferentes, exige competências de escuta, e nem todos os líderes são bons nisso. Outra competência é motivar as pessoas a juntarem-se e a transmitirem as suas ideias, e também capitalizar a inovação. E ainda comunicar de forma clara e inspiradora os valores e os objetivos, pôr as pessoas a defender essas ideias. Resumindo: capacidade para ouvir, transparência e colaboração.

As empresas estão a preparar-se bem para as caraterísticas específicas dos trabalhadores millennials?

Uma das coisas que me fascinam na experiência millennial é que não estou certa de que saibamos o quão diferentes eles são. São-no em alguns níveis, mas noutros os valores parecem semelhantes aos que tinham as pessoas com as idades deles há 20 anos. Os millennials valorizam mais o impacto social, querem garantir que fazem parte de algo com significado. Os líderes têm de pensar se o modo como comunicam o que estão a fazer vai criar uma diferença no mundo.

Mas a chegada desta nova geração ao mercado de trabalho desequilibra as relações de poder entre empregador e empregado?

A empresa precisa de fazer mais para atrair pessoas, dando-lhes flexibilidade, licenças sabáticas, tempo de férias para que se sintam entusiasmadas a trabalhar. Se forem altamente competentes e se houver concorrentes a oferecer determinados benefícios, estas empresas têm de os oferecer também.

Começámos por falar sobre o desequilíbrio entre homens e mulheres no mercado de trabalho, mas quando temos CEO que ganham 100 vezes mais do que os empregados, como uma empresa consegue gerir esta disparidade?

Devem os CEO receber menos? Quer dizer... Esse é um grande problema... A desigualdade de rendimentos, pelo menos nos EUA – e acho que é o mesmo na Europa –, tem aumentado fortemente nos últimos anos. Uma das formas de gerir a situação é tornar pública essa disparidade entre presidentes e trabalhadores. Eles não o querem, mas é preciso convencê-los.

E a diferença de vencimento entre homens e mulheres?

Nos EUA, eles ganham mais 22% do que elas no mesmo trabalho. Se alguma vez conseguíssemos passar uma lei no Congresso, talvez se mudasse alguma coisa, mas não acredito que consigamos aprovar nada. Tornar estas diferenças transparentes ajuda a clarificar. Fizeram um estudo sobre a arte gerada por computador, deram um nome masculino ou feminino ao autor e as pessoas pagavam – sendo a mesma obra – mais pela que era atribuída a um homem. Há uma mentalidade muito profunda à volta deste preconceito, que é muito difícil de ultrapassar.