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"Provámos que é possível reduzir para metade as principais infeções hospitalares em apenas três anos"

Entrevistas VISÃO

José Carlos Carvalho

Leia ou releia a entrevista a Jorge Soares, médico patologista, diretor do Programa Gulbenkian para o Conhecimento

Todos os anos morrem muito mais pessoas por infeções contraídas nos hospitais do que em acidentes de viação. A Fundação Gulbenkian apostou em que mudar esta realidade talvez fosse uma espécie de ovo de Colombo. Assim lançou, em 2015, o projeto STOP Infeção Hospitalar, que visava reduzir para metade, em três anos, as infeções mais comuns, incluindo as adquiridas no bloco operatório e nos cuidados intensivos, através de medidas simples como 
a boa lavagem das mãos. A iniciativa, que abrangeu 12 centros, num total de 19 hospitais, seria liderada pelo médico patologista Jorge Soares, diretor do Programa Gulbenkian para o Conhecimento e até então responsável pelo Programa Inovar em Saúde. As conclusões do trabalho serão anunciadas no próximo dia 7.

Este projeto obteve exatamente 
os resultados a que se propunha?

Em todas as tipologias de infeção que foram consideradas, isto é, medidas, conseguimos uma redução de 50%, com exceção de um caso, o da cirurgia colorretal. O projeto agora é assumido pelo Ministério da Saúde que, através de um despacho, faz incorporar toda a metodologia e o funcionamento no Programa Nacional de Prevenção e Controlo de Infeções e das Resistências aos Antimicrobianos.

Mas na cirurgia colorretal o que conseguiram?

O resultado foi muito diferente consoante o hospital. Nalguns, conseguiu-se uma melhoria de 30%, noutros praticamente nada. Um dos problemas é este tipo de cirurgia ser realizado em quase todos os hospitais, quando devia ser entregue apenas 
a centros de referência. Nós focámo-
-nos apenas nas infeções resultantes da introdução de instrumentos no corpo, seja para monitorizar as funções vitais, como as algálias, os cateteres de pressão venosa ou os que têm de se introduzir para a ventilação artificial. Em todos os que casos, menos no que referi, tivemos sucesso.

As infeções devem-se a má preparação ou à incúria dos profissionais?

Entrar num hospital já é, em si, 
uma experiência pessoal disruptiva. 
E um hospital é uma ecologia especial, onde há bactérias. O fundamental do projeto foi mostrar a importância da cultura de qualidade. Em 1999, surgiu nos EUA um relatório do Institute of Medicine,que teve um estrondo enorme. Chamava-se “To Err is Human” (Errar é Humano) e mostrava como era possível evitar tantos erros clínicos com essa cultura de qualidade, a qual torna tudo mais barato e diminui a penosidade dos doentes. 
Se alguém adquire uma infeção só por estar num hospital, tal experiência disruptiva é muito mais pesada. Em vez de quatro dias de internamento passam a ser 15, isto se o doente não vier a morrer. E tudo isto sai caro. Não se sabe exatamente os custos das infeções, mas alguns estudos apontam para que, no seu todo, possam corresponder a 300 milhões de euros por ano. Uma verba que pode ser investida noutras áreas do Serviço Nacional de Saúde (SNS).

Não chegou a dizer se detetaram incúria dos profissionais.

O primeiro dado importante é que é preciso medir, saber em cada momento quantas infeções e de que tipo há em cada unidade. Sem medir não é possível intervir. Depois, os profissionais têm de identificar rapidamente o que está a correr mal, para poderem organizar um sistema de correção, que será diferente consoante o tipo de infeção. Não falamos em incúria, mas em práticas que não estavam adequadas. Falamos em Ciência de Implementação, que 
é um processo de melhoria contínua.

Como foi possível uma redução tão rápida?

Motivando os profissionais 
e introduzindo a cultura de medição. Quando nos propusemos reduzir em 50% as infeções, a primeira dificuldade foi saber a partir de quê. A esmagadora maioria dos hospitais participantes não tinha valores de base. Portanto, nós passámos a medir. Foi preciso encontrar grupos de médicos, farmacêuticos, enfermeiros, e criar unidades de coordenação, que passaram a interagir entre elas de maneira fantástica. O Centro Hospitalar de Lisboa Norte andou 
a visitar o Centro Hospitalar de Lisboa Central e vice-versa. As nossas sessões destinavam-se sempre a habilitar as pessoas a resolver os problemas localmente, sem estarem à espera 
da Direção-Geral de Saúde (DGS). 
E colocámos os profissionais em rede, para compararem resultados. Quando estavam com dificuldades na redução de algum tipo de infeção, iam ver como os outros faziam.

Quando partiram para o projeto, 
as infeções hospitalares em Portugal eram o dobro da média europeia. Ainda é assim?

Eram dados registados na Direção--Geral de Saúde. Tomámos um dia como referência, fomos ver a percentagem de doentes com infeção associada ao cateter e constatámos essa diferença (10,5% em Portugal versus 5,7% de média europeia).

Em termos geográficos, há alguma diferença entre os hospitais?

Não levámos em conta o fator geográfico. Não somos a Direção-
-Geral de Saúde. Recebemos 
38 candidaturas, com predomínio 
do Norte, que foram selecionadas por um júri. Claro que os grandes hospitais são mais difíceis do que 
os pequenos, mas não estivemos 
a olhar para rankings.

Então qual é o retrato da infeção hospitalar em Portugal?

O retrato é exatamente o contrário disso. Independentemente da dimensão e do tipo de hospitais, e tivemos centros hospitalares, unidades locais e uma parceria público privada, a de Braga, em todos eles foi possível chegar aos objetivos pretendidos. E tudo se passou dentro da rede pública.

No ano de 2013, citado no vosso trabalho, morreu-se sete vezes mais de infeções hospitalares do que em acidentes de viação. Em que ponto estamos?

Fizemos essa comparação relativa ao número de infeções com dispositivos invasivos. Precisávamos de dados 
que ajudassem a compreender 
a situação global. Agora não voltámos a comparar, mas a situação há de ter melhorado, uma vez que conseguimos uma redução significativa.

E a seguir a Fundação levará o projeto ao resto da rede hospitalar?

Não, agora retira-se. Os propósitos da Fundação são criar condições, mostrar bons exemplos. Temos ideia de que os problemas considerados muito complexos têm respostas simples. 
Foi um trabalho de envolvimento, 
de visitas, com conferências via Web nos intervalos, já que o projeto teve por parceiro o Institute for Healthcare Improvement, de Boston. Foi um trabalho que ficou cada vez mais leve, à medida que os profissionais ganhavam mais autonomia. Os 250 profissionais que nele participaram constituem hoje uma comunidade com esta especialização. E ainda organizámos dois workshops para 60 deles, que irão liderar o processo de disseminação dentro dos hospitais, já que não estiveram envolvidos todos os serviços. Podem ser eles agora os monitores, assumindo o papel que coube primeiro aos técnicos que contratámos.

As visitas não são também fonte 
de transmissão de infeções?

Cada vez se defende mais a humanização hospitalar. As pessoas, quando estão internadas, querem estar junto dos que mais gostam, dos seus familiares, mas ao mesmo tempo estes devem ter conhecimento de que podem prejudicar em vez de ajudar. Devem ser aliados dos profissionais de saúde. E esta é uma aliança que implica conhecimento, literacia, 
e os hospitais já trabalham nisso.

As fardas dos profissionais 
de saúde não podem ser também um problema?

Sim. Só para dar um exemplo, os ingleses estão a proibir os médicos de usar gravata nos hospitais. E vimos coisas de que não gostámos, como médicos a irem ao refeitório com a mesma bata que usam na visita aos doentes e nas consultas. Mas o nosso projeto teve apenas o âmbito que referi. Lavar as mãos é também uma questão essencial e, neste aspeto, houve uma melhoria depois de uma campanha de sensibilização. Humanização também implica tocar 
e, portanto, é preciso mais cuidado.

A organização dos hospitais também não é desadequada, uma vez que na mesma enfermaria há vários tipos de doentes, alguns com hipótese de transmitirem infeções?

Não abordámos a questão. Mas essa organização hospitalar é a que funciona um pouco como um hotel. Quando chegamos, vão ver qual o quarto disponível. Na gestão hospitalar também há quem defenda, por uma questão de rentabilização, que os doentes podem ser distribuídos e que, depois, os médicos da especialidade lá irão visitá-los. Mas há doenças em que os pacientes estão quase sempre infetados, como os de tumor da cabeça e do pescoço, que representam algum risco se estiverem misturados com pessoas com doenças do sangue. Esse modelo de gestão está a sofrer algumas adaptações em função das doenças específicas.

Recentemente falou-se muito em legionela, mas este não tem sido sempre um problema frequente?

Frequente não é, recorrente sim. O que não existia antes eram as condições de bem-estar que implicam sistemas de 
ar condicionado, transporte de gases 
de um lugar para o outro, que levam por vezes também bactérias.

Mas este tipo de surtos não pode ser evitado?

Não sei. Tenho a minha opinião, mas não a fundamentação científica para poder responder com seriedade.

A que conclusões atribuiu maior importância?

Os problemas que parecem muito complexos têm, por vezes, soluções mais simples do que se pensava. 
Neste caso, implicaram não só motivação como alguma gratificação das pessoas. Não me refiro a remuneração, mas ao reconhecimento do seu profissionalismo. E para nós foi muito importante, porque é uma coisa que damos à sociedade. 
As pessoas conhecem melhor o papel da Fundação na área cultural 
e científica, mas não o seu contributo para ajudar a resolver os grandes problemas sociais. As instituições públicas podem agora ver o que outros já fizeram e procurar conseguir o mesmo. Ninguém pode pôr-se de fora da resolução dos problemas, nem como doente nem como visita nem como profissional de saúde nem como decisor político. Outro ensinamento é que podemos poupar muito dinheiro e investi-lo noutros problemas do SNS.

Quando ouve o Presidente da República dizer, como fez na festa dos 25 anos da VISÃO, que se tem “travado o investimento” na Saúde, o que pensa?

O Presidente tem muita gente que 
o informa, e bem, além de que é uma pessoa prudente. Todos sabemos, 
e os decisores políticos também, que precisaríamos de mais dinheiro para a saúde. Estamos com equipamentos degradados e edifícios em más condições. Temos de pensar nas políticas necessárias para um país com um estado social e ver o que nos dispomos a pagar para podermos receber. É uma questão crítica. O PR disse bem, como o ministro [da Saúde] tem dito, de forma prudente, que precisa de mais dinheiro.

Já foi responsável pelo programa Inovar em Saúde. Que caminhos vão abrir-se nos próximos tempos?

Cada vez acredito mais que devemos inovar no processo. Pode inovar-se no produto que abrange tudo o que mais fascina, as novas tecnologias, os novos medicamentos, ou então inovar-se no processo, provavelmente aquilo que traz mais resultados para a sustentabilidade do sistema. O mais fácil é investir na tecnologia, mas isso a indústria faz independentemente de nós, porque quer criar lucro e sabe, 
e está no seu papel, que as pessoas irão depois reivindicar o acesso. O que fizemos agora foi inovar no processo, como já sucedeu na prevenção da diabetes ou nos cuidados paliativos domiciliários. Já existiam antes, mas criámos modelos de colaboração novos que envolveram a Misericórdia, o Ministério da Saúde, as autarquias. Quanto mais próximos forem os modelos de colaboração menor o risco de as coisas acabarem. Isto pode não estar muito na moda, mas é seguramente confiável.